Банковское отделение размером с компьютерный экран

 

 

 

Финансовая система, при которой основная часть платежей осуществляется вне банковских отделений, уже существует во многих странах Европы. Скажем, в Нидерландах более 70% платежей по счетам потребители делают через интернет, 20% — при помощи банкоматов. Оценка потенциала повышения прибыльности европейских банков за счет более активного использования альтернативных каналов составляет 15–20 млрд евро, и европейские банки активно адаптируют свои розничные сети к новым условиям. Российскую финансовую систему тоже ждут серьезные преобразования.

 

Недавно проведенное McKinsey международное исследование современных каналов дистрибуции розничных финансовых продуктов выявило четыре стадии эволюции банковской системы, различающиеся уровнем развития альтернативных каналов дистрибуции.

 

Первая стадия характеризуется доминированием офлайновых коммуникаций и транзакций. Банки с традиционными каналами дистрибуции находятся главным образом в развивающихся странах — России, Мексике, Турции, государствах Ближнего Востока. Обслуживание клиентов и продажи там происходят при непосредственном взаимодействии клиента и сотрудника банка (около 60% транзакций обрабатывается в отделениях, менее 1% продаж осуществляется через интернет).

 

Вторая стадия предполагает первичное освоение электронных технологий. Банки этого типа работают в основном на юге Европы, а также в Польше и Чехии. Все больше операций осуществляется через электронные каналы (60–80% всех транзакций и около 5% продаж). Эти банки всячески стимулируют клиентов осваивать новые, более дешевые технологии, что приведет к закрытию части действующих отделений.

 

Третья стадия эволюции банковской дистрибуции предполагает многоканальное обслуживание. Его освоили банки на развитых рынках Канады, Бельгии, Франции, Германии, Великобритании и ряда других стран. Большая часть операций (80–90%) совершается с помощью электронных средств, хотя доля онлайн-продаж весьма незначительна (5–10%).

 

Наконец, четвертая стадия - скандинавские и голландские банки наиболее активно практикуют многоканальное обслуживание и продажи. Через электронные каналы они осуществляют до 30% продаж и более 95% транзакций. Отделения банков в основном работают с особыми категориями потребителей, в частности с пожилыми людьми.

 

На этом этапе банки начинают отказываться от части отделений. По мнению руководителей многих мировых банков и страховых компаний, постепенно возобладает именно такая модель обслуживания и продаж. Клиенты смогут не выходя из дома выбирать и сравнивать финансовые продукты, получать консультации специалистов и помощь при проведении операций через интернет.

 

Развитие онлайн-каналов дистрибуции на определенных этапах может подстегивать и традиционные продажи. Например, по мере того, как банк переходит к третьему этапу (многоканальное обслуживание), у него, как правило, увеличивается объем традиционных продаж. Это объясняется тем, что отделения из центров обслуживания превращаются в центры продаж. Банки активно пропагандируют альтернативные каналы, и объем продаж через них быстро растет: клиентам предлагают более выгодные тарифы, подчеркивая надежность и простоту новых методов, в отделениях людям показывают, как пользоваться новыми инструментами, и помогают быстро освоить их.

 

Если банк переходит к четвертому этапу (многоканальное обслуживание и продажи), то изменяются его дистрибуторские сети обоих типов — и традиционная, и альтернативная. Маркетологи особенно активно продвигают продукты через электронные каналы, а в интернете клиенты не только оплачивают счета, но и покупают новые продукты, сравнивая их с теми, что предлагают другие банки.

 

Банки могут перейти к обслуживанию и продажам по электронным каналам минуя промежуточные стадии. В таком случае они выиграют время и сэкономят значительные средства, которые пригодятся для разработки, продвижения и обслуживания новых каналов (банкоматов с расширенной функциональностью, колл-центров и т. д.). Важный фактор — стоимость такого перехода, которая во многом определяется размером банка, его стартовой позицией и развитостью местного рынка ИТ-технологий и инфраструктуры. Опыт показывает, что в России стоимость перехода на следующий этап развития дистрибуции сегодня может составить 50–80 млн долларов.

 

Аналогичный порядок инвестиций характерен и для ряда других развивающихся рынков. Скажем, турецкий Гаранти-банк таким образом увеличил свою долю рынка на 2–3 п. п., инвестировав при этом 60–70 млн долларов в систематическое развитие альтернативных каналов.

 

Многие российские банки и страховые компании по-прежнему делают ставку на традиционные сети и открывают новые отделения, но скоро подавляющее большинство клиентов отдаст предпочтение удаленным каналам — это лишь вопрос времени. Какие изменения ждут банковский сектор и как розничным банкам и страховым компаниям воспользоваться ими, чтобы усилить свои рыночные позиции?

 

По количеству банковских отделений Россия отстает от большинства развитых стран. В последние годы, несмотря на кризис, в стране открывались новые отделения, хотя в основном за пределами крупных городов — там, где их на 30% меньше, чем в Москве и Санкт-Петербурге, и где сохраняется значительный потенциал развития банковского бизнеса.

 

Наряду с традиционной дистрибуцией в стране быстро развиваются альтернативные каналы. В ведущих российских банках уже более половины операций по платежам, снятию и внесению наличных осуществляется вне отделений. Однако доля интернета все еще незначительна — 1–3% платежей. Крупные универсальные банки пока не считают альтернативные каналы важным источником продаж.

 

В страховании похожая картина. Крупные страховые компании по-прежнему развивают традиционные сети дистрибуции. Однако, несмотря на слабость региональной инфраструктуры сервиса (например, ремонта автомобилей или медицинского обслуживания), быстро развивается модель прямого страхования, когда основным видом дистрибуции становятся удаленные каналы.

 

У российского розничного рынка банковских и страховых продуктов есть несколько особенностей, которые создают предпосылки для бурного развития электронных каналов и перехода от исключительно традиционного обслуживания к альтернативному.

 

Во-первых, в России сформировалась разветвленная инфраструктура мобильной связи и широкополосного интернета; уровень компьютерной грамотности населения довольно высок. При этом по степени развития мобильной связи и интернета крупные города мало отличаются от средних. В такой ситуации весьма возможен скачкообразный переход от стадии «традиционный банк» к стадии «многоканальное обслуживание и продажи».

 

Во-вторых, предпочтения клиентов быстро меняются, и все больше людей готовы оплачивать счета и даже покупать финансовые продукты через альтернативные каналы. Так, недавний опрос населения, проведенный компанией «Росгосстрах», показал, что уже около 9% клиентов хотели бы приобретать продукты страхования в интернете, хотя сегодня это делает лишь 2–3%.

 

В-третьих, в альтернативных каналах банки почти не конкурируют за клиентов, а значит, именно здесь открываются интересные возможности и для привлечения новых клиентов, и для развития бизнеса с уже существующими.

 

Чтобы совершить качественный скачок в развитии альтернативных каналов, крупные универсальные банки и страховые компании должны прилагать целенаправленные усилия: расширять электронные каналы обслуживания и продаж, обучать клиентов пользоваться ими, внедрять многофункциональное программное обеспечение, совершенствовать системы интернет-банкинга и развивать мобильный банкинг.

 

На российском рынке уже появились новые игроки, которые предлагают финансовые продукты исключительно через альтернативные каналы. Например, банк «Тинькофф Кредитные Системы», продающий депозитные продукты и кредитные карты через удаленные каналы, уже обладает впечатляющей клиентской базой. У компании нет разветвленной сети отделений, и дистрибуцию она осуществляет через агентские каналы, почту и интернет. Причем почти 100% депозитов и значительную часть кредитных карт ТКС привлек именно через интернет.

 

Российская финансовая отрасль стоит на пороге кардинальных преобразований: функции альтернативных каналов уже не будут ограничиваться информированием и обслуживанием клиентов, они расширятся за счет продаж банковских и страховых продуктов, и таким образом новые каналы полностью интегрируются в традиционную сеть дистрибуции. Стратегии банков будут различаться в зависимости от их стартовых позиций, однако можно выделить несколько общих черт.

 

По мере усиления конкуренции и концентрации рынка сильнейшие банки будут формировать свои сети отделений исходя из уровня предложения банковских услуг на микрорынках — небольших, охватывающих до 100–200 тыс. человек, географически обособленных рынках. Банкам стоит помнить, что при завоевании определенной доли такого микрорынка добавление новых точек продаж вызывает непропорционально резкое увеличение этой доли благодаря узнаваемости бренда и удобному доступу к услугам. Данный эффект может позволить даже небольшим банкам добиться доминирования на таких микрорынках. Этот шанс нельзя упустить. Но важно разнообразить форматы отделений, в первую очередь открывать небольшие отделения в местах с высокой посещаемостью и предлагать в них самые востребованные продукты (потребительские кредиты, кредитные карты, депозиты на небольшой срок и т. п.).

 

В городах, где у банков нет или почти нет каналов дистрибуции, можно заключать партнерства, например, с почтой или федеральными розничными сетями, владеющими капиллярной сбытовой сетью. В мировой практике есть примеры исключительно успешных партнерств банков, почтовых организаций и розничных сетей. Например, польский банк PKO образовал совместное предприятие с национальной почтовой службой Polish Post. Банк занимается управлением активами, контролирует деятельность бэк-офиса. СП выплачивает почте комиссионные за пользование сетью. А вот в Италии почтовый оператор Poste Italiano берет на себя дистрибуцию финансовых продуктов многих банков, в том числе под своим собственным или общим брендом. Почта-интегратор в данном случае контролирует предложение продуктов, осуществляет маркетинговую стратегию, владеет клиентской базой данных.

 

Очень важно нацелить существующие и новые отделения на продажи, прежде всего увеличить долю необходимого для этого персонала. Сегодня в российских банках доля персонала, занятого продажами, может не превышать 20%, тогда как в Восточной Европе доля продавцов в отделениях составляет в среднем половину, а в скандинавских банках — 95% (см. график 2). Высвободить нужное количество сотрудников можно посредством уменьшения операционной и бэк-офисной нагрузки на отделения и развития альтернативных каналов обслуживания.

 

Чтобы занять лидирующие позиции в альтернативных каналах, банки должны понять: а) как сегментировать клиентов по каналам, учитывая их предпочтения, и сформировать полноценное предложение для альтернативных каналов, б) как интегрировать альтернативные каналы в традиционную сеть и в) как расширять функциональность альтернативных каналов, чтобы клиенты активно осваивали новые методы обслуживания.

 

Рассмотрим все эти задачи под­робнее.

 

Зачастую крупные универсальные банки не учитывают неоднородность своей клиентской базы. Исследования показывают, что многие банки, переходящие на модель многоканальной дистрибуции, плохо представляют себе, как именно клиенты предпочитают совершать операции и приобретать банковские продукты. Например, люди моложе 40 лет в четыре раза активнее пользуются интернет-банкингом, чем те, кому за 60. В российском интернете почти половину заявок на приобретение финансовых продуктов делают мужчины до 40 лет. Подобные различия наблюдаются также в зависимости от уровня дохода (см. график 3).

 

Дополнив эту статистику информацией о потребностях клиентов из конкретных сегментов, банки и страховые компании смогут сформировать полноценное предложение продуктов для альтернативных каналов.

 

В плане уровня сервиса альтернативные каналы должны и могут стать более удобными, чем традиционные: клиенту нужно предоставить возможность без каких-либо затруднений и очередей купить продукт, воспользоваться услугами и получить необходимую информацию. Уже сегодня через интернет можно приобрести многие банковские и страховые продукты, но что касается полноты предложения и обслуживания, то здесь в России существует значительный потенциал развития. Например, основные универсальные банки до сих широко не предлагают кредитные продукты через альтернативные каналы и не всегда максимально полно пользуются ими для перекрестных продаж.

 

Удачных примеров такой сегментации и целенаправленных предложений на российском рынке пока мало. Как правило, крупные банки и финансовые компании стараются не допускать продуктовой и ценовой конкуренции между разными каналами и не разрабатывают специальных предложений для альтернативных каналов. Однако в западных банках такие предложения уже стали обыденностью, и то же самое ждет российский рынок.

 

Кроме того, необходимо координировать продвижение продуктов по различным каналам — это особенно важно при реализации многочисленных адресных кампаний. Сотрудники банка, работающие с разными каналами, должны хорошо разбираться в существующих предложениях. И хотя более 95% клиентов считают такую координацию необходимой, лишь у 33% банков, принявших участие в нашем исследовании, есть соответствующая инфраструктура. Это означает, что инфраструктуру им предстоит создать — организационную, процессную и ИТ — для распространения информации и координации маркетинговых программ между отделениями, колл-центром и интернет-сайтом.

 

Крупные универсальные банки и страховые компании уже идут по этому пути. Например, «Росгосстрах», принимая заявки на страхование, успешно пользуется возможностями и своей традиционной сети, и альтернативных каналов. Отправленные через интернет заявки сначала обрабатывают сотрудники колл-центра, а затем они попадают в офисы или в агентскую сеть, то есть на обслуживание в традиционные каналы. Причем потенциальный клиент получает первый звонок от компании не позже чем через час после того, как он отправил заявку через интернет. Компания планирует сократить это время до пяти минут.

 

Наконец, попробуем выяснить, каким образом банки должны развивать функциональность альтернативных каналов, чтобы клиенты активно осваивали новые методы обслуживания

 

Уже сегодня более 50% (а иногда и до 70%) операций пополнения и снятия наличных у крупных банков совершается через альтернативные каналы (прежде всего АТМ). На Западе этот показатель лишь немногим выше, однако мы ожидаем, что по развитию и популярности альтернативных каналов Россия в ближайшие несколько лет догонит Западную Европу. Но российским банкам следует прежде всего расширять спектр операций, которые можно осуществлять через альтернативные каналы (обслуживание операций по картам, совершение операций через колл-центр, информационное сопровождение кредитных и депозитных продуктов и др.).

 

Что касается продаж банковских и страховых продуктов через альтернативные каналы, то их доля не превышает 2–3% и в основном приходится на компании, у которых есть специализированные модели дистрибуции (например, прямое страхование). Большинство крупных банков сегодня развивает функциональность своих онлайновых банковских приложений. У самых передовых уже есть интересные мобильные приложения, которые, однако, пока не получили массового распространения. Пожалуй, самые развитые в плане функциональности альтернативные каналы сегодня у компаний, занимающихся прямым страхованием, например у группы «Ренессанс Страхование». Эти компании предлагают в интернете широкий спектр страховых продуктов и позволяют клиенту дистанционно пройти весь процесс выбора и приобретения страхового продукта. Эти компании, как правило, активно участвуют в форумах, социальных сетях и пользуются современными интернет-технологиями, например Skype, для связи с потенциальными клиентами.

 

 

У российских банков и страховых компаний есть несколько общих проблем. Во-первых, они не умеют максимально полно реализовывать потенциал своих дистанционных каналов (в первую очередь речь идет о колл-центрах и интернете), через которые они могли бы не только обслуживать клиентов, но и продавать свои продукты. Поскольку до 90% звонков в колл-центр связаны именно с обслуживанием, а не с продажами, то чем эффективнее такие звонки будут конвертироваться в продажи, тем больше будут объемы продаж. Решение этой проблемы предполагает повышение квалификации специалистов, занимающихся обслуживанием, и формирование системы их мотивации, внедрение передовых инструментов выявления потребностей клиентов.

 

Во-вторых, инфраструктура самих альтернативных каналов сегодня мало приспособлена для продаж. Это объясняется как неэффективностью ИТ-решений, так и отсутствием четкой, долгосрочной стратегии развития альтернативных каналов. Большие возможности связаны прежде всего с продажей простых кредитных продуктов (см. схему 4). Банки и страховые компании должны рассматривать интернет как целостную информационную среду, работа в которой предполагает не только совершенствование собственного сайта, но и более полную эксплуатацию информационных ресурсов всей сети, использование каналов партнеров, новые инновационные способы привлечения клиентов.

 

Безусловно, в обозримой перспективе крупные универсальные банки и страховые компании не откажутся от традиционной дистрибуции. Но если они смогут более точно настроить традиционные сети под меняющиеся предпочтения клиентов и активнее работать в альтернативных каналах, то они значительно повысят свою эффективность и будут добиваться лучших финансовых результатов.

 

• Ирина Швакман, старший партнер McKinsey & Company, Москва.
• Стрельцов Андрей, консультант McKinsey & Company, Москва.
• Яковлев Семён, младший партнер McKinsey & Company, Москва.
• Ясеновец Игорь, младший партнер McKinsey & Company, Москва.

 

        "Эксперт" №24 (758), 20 июн 2011,