Изменение системы управления региональной сетью Сбербанка

 

 

– Что такое Северо-Западный банк сегодня?

 

– Начну с того, что это крупнейший банк региона. В банке порядка 19 тыс. сотрудников, он обслуживает клиентов на территории семи субъектов федерации. У нас самая развитая сеть банковских офисов – свыше тысячи, более 25 млн счетов розничных клиентов и более 65 тыс. клиентов – юридических лиц. Чтобы охарактеризовать масштаб деятельности Северо-Западного банка, приведу такие цифры: только за прошлый год наши клиенты совершили более 250 млн банковских операций.

 

– Имея такое количество клиентов и, судя по статистике, вполне устойчивое положение на рынке, почему вы все же решили, что необходима реформа управления банком?

 

– Мы хотим сделать систему более эффективной. Ведь многие проблемы банка как раз и вызваны масштабами его деятельности, в том числе и географией.

 

Вот мы говорили о самой развитой сети офисов. Что это значит с точки зрения управления? Только на территории Петербурга и Ленинградской области существовало более 20 отделений, подчиняющихся территориальному банку в Северной столице. Формально являясь филиалами, фактически это были крупные банки с серьезными полномочиями. А ведь еще пять наших банков работают в Калининграде, Пскове, Мурманске, Великом Новгороде и Петрозаводске. Добавьте к этому аппарат самого территориального банка в Санкт-Петербурге и представьте всю громоздкость сложившейся системы. А принципы стратегии Сбербанка (речь идет о Стратегии развития Сбербанка России до 2014 года. – «Эксперт С-З») требовали ее унификации и стандартизации.

 

И это я говорю только о сложностях в управлении такой махиной, как наш банк, а ведь существует другой пласт проблем, связанных с необходимостью изменения принципов работы с клиентами. И мы стали думать, что же со всем этим делать. Отдельно – в сфере управления, отдельно – в области работы с клиентами.

 

– Какие же основные принципы легли в основу новой системы?

 

– Простота и здравый смысл. Решено отказаться от многоуровневой системы с отделениями Сбербанка различных категорий. Новая система построена на исключительно четких функционалах: клиентский сервис, back-office, обеспечение хозяйственной деятельности.

 

Отделения Сбербанка в регионах Северо-Запада прошли процедуру четкого выстраивания полномочий и ответственности на подведомственных им территориях. В Петербурге и Ленобласти реформы более масштабны: здесь созданы два новых головных отделения, подчиняющихся территориальному банку. Одним из следствий этого стало, например, объединение информационных баз по Санкт-Петербургу и области (а раньше была 21 база). Это позволит нашим клиентам, в частности, совершать те же операции по вкладам в любом удобном для них офисе, а не в привязке к тому, где открыт счет. В целом же задача головного отделения по Петербургу – руководить бизнес-процессами в одноименном субъекте, аналогичная задача отделения по Ленинградской области – управление бизнес-процессами в этом регионе. Сотрудники головных отделений должны думать о биз-не-се. Точка. Все хозяйственные функции мы взяли на уровень аппарата. Это уже управляемая система, и по классике, и по жизни.

 

– Кардинальная перестройка получается...

 

– Да, по сути, мы создали новые центры ответственности, принимающие самостоятельные решения. Одновременно существенно повышен объем полномочий отделений, в частности – касающихся кредитных лимитов. Введено более понятное клиентам разграничение бизнес-полномочий по разным уровням управления. Так, на уровне головных отделений регионов сосредоточится работа с крупным сегментом корпоративной клиентуры. Подчиненные же им отделения сфокусируются на среднем и малом сегментах. Аппарат Северо-Западного банка оставляет за собой функции управления, обеспечения и поддержки бизнеса, а также индивидуальную работу с очень небольшим количеством крупнейших клиентов. Отмечу, что основные организационные изменения уже проделаны, причем в предельно сжатые сроки. Но, конечно же, в ближайшие месяцы еще предстоит отладка, «тонкая настройка» механизма функционирования банка в этой новой модели.

 

– Видимо, как всегда бывает при проведении реформ, вам пришлось столкнуться с немалыми трудностями?

 

– Вы не представляете, с какими сложностями внутри банка мы столкнулись при перестройке. Солнце всходит и заходит, Сбербанк был и остается в лидерах – это аксиомы. Казалось бы, что придумывать? И когда мы озвучили планы по улучшению работы банка и росту качественных показателей, многие в них не поверили. Однако нам удалось доказать правильность предложенных реформ. И где надо, действуем жестко, чтобы преодолеть инерцию.

 

Перестраиваем сложившийся уклад работы банка, прежде всего – с клиентами, меняем менталитет служащих, ищем новые кадры как в самой системе, так и на рынке. Я всем сотрудникам говорю: заявляйте о себе, боритесь за место под солнцем, вам сейчас предоставлена такая возможность. Не буду скрывать, первые шаги по этому поводу – реакции ноль. Люди не верили, думали, что все давно расписано, председатель в демократию играет. Лишь потом пришло понимание, что председатель не шутит. И наша жизнь пусть не расцвела всеми красками, но уж точно стала более яркой. Это внушает определенные надежды и придает внутренний драйв, в том числе и мне. При этом мы стараемся проводить эту работу так, чтобы наши клиенты только выиграли от этой перестройки. Ради этого все и затевалось.

 

 

– Сбербанк России провозгласил политику клиентоориентированности и, судя по предпринимаемым шагам, вполне успешно ее реализует. Насколько сложно быть клиентоориентированным банком, какие мероприятия в рамках этой политики проводятся?

 

– Действительно, превращение Сбербанка в сервисную компанию – одно из основных направлений его развития к 2014 году. Для нас ориентация на клиента – это не лозунг, а стремление удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого клиента. Сбербанк – абсолютный лидер российской банковской системы по рыночным позициям и финансовым результатам, но лидером по качеству обслуживания нам стать еще только предстоит.

 

Прежде всего мы ведем активную работу с персоналом, основной посыл которой – все в банке делается для клиента. Для этого активно внедряются стандарты сервиса, обязательные для исполнения каждым сотрудником фронт-офиса. На практике это означает формирование единого стиля обслуживания, предполагающего общение с клиентом на языке его потребностей, и это не просто предложение банковских услуг, а построение уважительных и доверительных отношений с клиентом.

 

Мы понимаем, как важно для клиента его драгоценное время, и активно боремся с очередями в офисах. Вводим в офисах единую электронную очередь и так называемые универсальные рабочие места, когда клиент может решить сразу несколько задач, обратившись лишь к одному сотруднику банка. Для сокращения времени обслуживания в банке постоянно оптимизируются процедуры проведения операций, расширяется перечень услуг, которые можно получить без визита в офис – через интернет-банк, услугу «Мобильный банк» и постоянно развивающуюся сеть устройств самообслуживания. Мы активно вкладываемся в эту инфраструктуру. Так, лишь за прошлый год сеть банкоматов и информационно-платежных терминалов Северо-Западного банка выросла более чем на треть. Свыше половины операций клиенты уже проводят через удаленные каналы обслуживания, и это, напомню, при наших масштабах работы.

 

– Клиентам понравился дизайн новых офисов Сбербанка…

 

– Новые офисы – принципиально другие. И дело не только в дизайне. В них созданы комфортные условия для клиентов и наших сотрудников, расширена зона круглосуточного самообслуживания. Важно, что теперь там нет никаких «барьерных» перегородок между клиентом и представителем банка. В прошлом году Сбербанк создал 20 таких офисов по России, из них три – на территории работы Северо-Западного банка: два в Петербурге, один в Ленинградской области – в Гатчине. Оценили результаты, учли ошибки, и в плане на текущий год на новый формат переводятся уже около 80 офисов, в том числе 47 – в Петербурге, причем будут не только подвергнуты изменениям работающие филиалы, но и открыты новые.

 

В целом программа переформатирования сети Сбербанка предполагает внедрение серии основных форматов подразделений, в том числе специализированных: центры ипотечного кредитования, центры развития малого бизнеса, офисы самообслуживания и т.д. Такой дифференцированный подход позволяет эффективно обслуживать различные сегменты клиентов с учетом их потребностей и специфики локальных рынков.

 

– Как часто происходит пересмотр линейки продуктов, возникают новые идеи?

 

– Совершенствование линейки продуктов идет постоянно. Наша реакция на рынок улучшилась. Посмотрите хотя бы на результаты прошлого года. Банк первым отменил все комиссии при выдаче розничных кредитов, несколько раз снижал процентные ставки по кредитам, в целом смягчал условия кредитования. Так, снижен до 10-15% минимальный размер первоначального взноса по ипотеке. Некоторые розничные продукты оказались настолько интересными, что их действие продлено на 2011 год. Например, ипотечная программа «В десятку!», неплохо поработавшая в минувшем году, получила шанс проявить себя и в текущем.

 

– Планы Северо-Западного банка в секторе розничного кредитования весьма амбициозны. Какие направления вы намерены развивать? Какие сегменты розничного кредитования приоритетны для банка?

 

– Работа на рынке потребительского кредитования видится нам перспективным направлением и в 2011 году. Результаты работы Северо-Западного банка Сбербанка России в прошлом году подтверждают эти выводы. В 2010-м мы выдали 206 тыс. кредитов на сумму порядка 45,4 млрд рублей. Основная часть из них – это потребительские кредиты – 28,6 млрд, затем идут жилищные кредиты – 11,5 млрд и автокредиты – 5,3 млрд рублей.

 

Сбербанк продолжит увеличивать свое присутствие в этом сегменте рынка. Буквально в начале февраля радикально обновилась вся розничная кредитная линейка. Она стала проще, понятнее. Например, если раньше мы предлагали клиентам восемь видов кредита на потребительские нужды, то теперь все просто – есть два вида кредита: с обеспечением и без обеспечения. И, что не менее важно, теперь Сбербанк начал применять индивидуальный подход к клиенту – в зависимости от его оценки, кредитной истории и других параметров.

 

Работа по улучшению условий кредитования продолжится. Динамику изменения ставок, конечно, будут диктовать рынок, уровень инфляции и политика Центробанка в части регулирования учетной ставки, но ввиду усиливающейся конкуренции я не исключаю даже возможность дальнейшего снижения стоимости кредитов. В целом мы надеемся, что в 2011 году сможем увеличить объем потребительских кредитов на 70% по сравнению с 2010-м, а объем жилищного кредитования – вдвое.

 

Для привлечения клиентов на обслуживание в Северо-Западный банк будем развивать и сервисную составляющую обслуживания. Как я уже говорил, улучшение сервиса предполагает как стандартизацию работы офисной сети и открытие специализированных офисов, так и повышение качества и уровня обслуживания нашими специалистами.

 

Например, за короткий срок Сбербанк разработал и внедрил практически автоматическую технологию рассмотрения кредитных заявок населения при выдаче потребительских и автокредитов – так называемую «кредитную фабрику». За счет автоматизации срок принятия решения по заявке клиента на тот же автокредит сократился до двух дней. В этом году собираемся распространить технологию «кредитной фабрики» и на жилищные займы. Это позволит упростить процесс обращения за жилищными кредитами, а также сократить время рассмотрения заявки и принятия решения о выдаче кредита. Ипотека – безусловно, более сложный продукт, более рисковый, но у меня есть уверенность, что и здесь все получится.

 

– Но вы ведь прежде выступали против подобной системы ускоренного кредитования…

 

– Да, когда я работал в центральном аппарате в Сбербанке в Москве, то был одним из ярых оппонентов этой системы. Причем совершенно осознанно: шумел на совещаниях и заявлял, что пока в систему не будут включены в режиме онлайн данные по Пенсионному фонду, другим регистрирующим ведомствам, пока не будет решен вопрос с ответственностью за просроченную задолженность, и говорить про «кредитную фабрику» не надо. Во многом ошибался. И это хорошо, что аргументы в пользу таких образований переменили мое к ним отношение. «Фабрика» реально работает.

 

– Насколько я знаю, некоторый аналог «кредитной фабрики», изначально предназначенной для работы на розничном рынке, вы хотите распространить и на сегмент корпоративного кредитования…

 

– Да, действительно, летом этого года мы планируем запустить «кредитную фабрику» для малого бизнеса, что позволит существенно сократить сроки рассмотрения заявок таких компаний на кредитование. Мы, безусловно, продолжим развивать программу кредитования среднего и малого бизнеса. Тем более что это прописано в Стратегии развития Сбербанка России. Я бы даже сделал особый акцент на необходимости поддержки именно малого бизнеса. Убежден в правдивости постулата: экономика многих стран строится на основе малого бизнеса.

 

Поэтому мы, например, стали инициаторами такого эксперимента: в 2010 году открыли в Петербурге современный специализированный Центр развития малого бизнеса. Центру предоставлены полномочия принимать решения о кредитовании на месте, до 10 млн рублей на первое время. Мне говорили: «Не делайте глупостей, вы рискуете!» Но я по опыту знаю: это иллюзия, что чем больше согласований прошел потенциальный кредит, тем меньше рисков. Нужно научить сотрудников и верить им. Проект уже заработал. В этом году планируем открыть в Петербурге не менее четырех подобных центров и еще несколько – в других регионах Северо-Запада.

 

– А что с кредитованием более крупного бизнеса?

 

– Сейчас в Северо-Западном банке происходит становление принципиально нового кредитного процесса для среднего и крупного бизнеса. Новая система позволяет упростить существующий процесс и сократить сроки принятия решений по кредитным заявкам в целом, а также, что важно, дает возможность рассмотрения заявок без выхода на кредитный комитет. Решение по ним принимается всего тремя участниками процесса – представителями службы клиентских менеджеров, кредитующего подразделения и службы андеррайтеров. Уже можно говорить о том, что эта система показала положительные результаты, и до конца года мы планируем приступить к тиражированию нового кредитного процесса.

 

– По отзывам специалистов, проблема просроченной задолженности остается чрезвычайно острой для банковской системы страны. Как она решается в вашем банке?

 

– Проблема, конечно, существует. Несмотря на наметившиеся положительные сдвиги в экономике, высокий удельный вес просроченной задолженности остается одной из самых острых проблем для банковского сектора. Не обошла она и нас – хотя бы из-за масштабов кредитной деятельности Сбербанка. Но мы уже не та неповоротливая махина, какой нас зачастую представляли раньше, так что и в этом направлении чрезвычайно быстро меняемся и реагируем очень оперативно и порой жестко.

 

Судите сами: за весь 2010 год и январь 2011-го банк реализовал через Российский аукционный дом в качестве взыскания на заложенное имущество должников семь объектов недвижимости почти на 1,2 млрд рублей. До конца первого квартала планируется провести торги еще по трем объектам, а в стадии подготовки находятся документы по 24 объектам. Это что касается внесудебных решений.

 

Работая же с проблемными заемщиками, не осознающими, что сотрудничество с банком – единственно возможный путь выхода из критической ситуации, мы эффективно отстаиваем свои интересы в рамках судебных процедур, в ходе исполнительного производства и процедуры банкротства. Взаимодействуем с правоохранительными органами с целью привлечения виновных к уголовной ответственности. Это, как говорится, крайние меры.

 

Но есть и новые методы работы с проблемными долгами, к примеру разработанная и внедренная Сбербанком система раннего диагностирования проблемных активов и принятия мер по их урегулированию. Она позволяет «лечить проблему» на той стадии, когда процесс ухудшения положения заемщика еще не стал необратимым. Заемщикам, которые столкнулись с трудностями в обслуживании кредита и открыты для конструктивного и честного сотрудничества с банком, мы оказываем всестороннюю помощь. В результате возврат проблемной задолженности, выявленной на ранних стадиях, составляет основную долю в общем объеме возврата. Не случайно уже в прошлом году наметилась четкая тенденция к снижению доли просроченной задолженности, а в нынешнем, я уверен, удельный вес проблемной задолженности продолжит уменьшаться.

 

– Какие уроки вы извлекли из кризиса в сфере корпоративного банкинга?

 

– Произошла переоценка наших собственных действий. Как было раньше: есть в залоге недвижимость, и банк уверен, что его активы защищены на 100%. Но вдруг бизнес-центры опустели, арендаторы исчезли и cash не с кого стало собирать. Теперь же мы не только оцениваем состояние рынка в целом, но и смотрим на перспективы генерации денежных потоков в конкретных проектах.

 

Принципиально другим стал подход к оценке бизнес-планов. Кризис научил нас изучать не только бумаги, но прежде всего людей, которые стоят за этими бумагами. Прежде бывало, что, получив формально красивый бизнес-план и зная при этом, что между учредителями компании есть конфликт интересов, мы тем не менее могли одобрить сделку. Теперь, безусловно, интересуемся топ-менеджментом, стоящим за проектом, составом акционеров и их отношениями. Ведем дополнительные переговоры. Дело иногда доходит до того, что в ходе этих бесед выясняется, что управленцы и финансисты организации-претендента, обратившиеся за крупным кредитом, показывают полное незнание текущих балансов и состояния компании. Порой результатом таких переговоров становится перетряска владельцами бизнеса состава управляющей команды.

 

– Восстанавливается ли, по вашим оценкам, кредитный рынок?

 

– Основная фаза кризиса, считаю, закончилась. На это указывает в том числе поведение профильных рынков. К примеру, восстанавливают утраченные ранее позиции строительные компании. Ипотека оживает. А то, как ведет себя «стройка», – это один из очевидных барометров улучшения ситуации в промышленности и экономике в целом. А главное (на примере нашего банка это становится все ощутимее) – запускаются инфраструктурные проекты, предполагающие развитие на условиях длинных кредитов. И банки эти деньги готовы давать на пять, семь, десять лет.

 

– Банк ведет активную работу в регионах Северо-Запада. Как вы оцениваете степень восстановления местных экономик?

 

– Ответ на этот вопрос напрямую связан с предыдущим. Не так давно мы последовательно подписали соглашения о сотрудничестве с Ленинградской областью и Республикой Карелия. Соглашения касаются поддержки прежде всего инфраструктурных проектов, жилищного строительства, малого и среднего бизнеса.

 

Мое глубокое убеждение, что модернизация производственных мощностей в регионах пока остается просто лозунгом. А ведь обязательно нужно заниматься четким отстраиванием региональных экономик. Необходимо обеспечивать запуск и реализацию инфраструктурных проектов, предоставлять «удобные» деньги на развитие бизнеса, создавать для него другие условия. Сделаем это – и в той же Карелии откроются новые лесоперерабатывающие заводы, страна перестанет гнать за границу необработанную древесину, начнет предоставлять услуги и товары с более высоким уровнем добавленной стоимости, в том числе и на экспорт.

 

Я считаю, что государству в целом, каким бы субъектом власти оно ни было представлено – федеральным или региональным, надо заниматься инфраструктурным строительством: дорогами, энергетикой, транспортом. А уж бизнес вокруг всего этого «накрутит» такой размах деятельности, что со временем можно будет говорить не только о восстановлении региональных экономик, но и об их процветании. И здесь как нигде важна грамотная работа (прежде всего – в кредитной сфере) банковских структур, особенно таких мощных, как Сбербанк, которые должны служить своеобразной смазкой для ускорения и отладки механизмов развития в стране.