Путь в регионы

Длительное время в среде собственников российских коммерческих банков господствовало мнение, что рано или поздно наиболее развитые российские коммерческие банки будут куплены зарубежным капиталом. Более того, многие целенаправленно работали, чтобы найти стратегического иностранного инвестора. И некоторые достигли поставленной цели.

Представление о том, как должен выглядеть хороший коммерческий банк, претендующий на солидный мультипликатор при продаже, сформировалось в России к середине 90-х годов прошлого века. Его необходимым атрибутом является развитая филиальная сеть.

Хотя открыто это не декларировалось, но в стремлении банков обзавестись сетью филиалов и дополнительных офисов чувствовался стратегический посыл: развиваем филиальную сеть, чтобы стоить дороже и в числе первых продаться иностранному инвестору.

Все было просто и понятно. Задача состояла, прежде всего. в количественном росте, захвате рынка (имея ввиду территорию) физически.

Поскольку рынок был совершенно не насыщен банковскими услугами, никто особо не углублялся в анализ конкурентной среды.

Если торговля уже в первой трети 90-х годов прошлого века поняла, что количество покупателей в каждом конкретном регионе не бесконечно, и за каждого покупателя надо бороться с торговцем-конкурентом. То в банковском секторе господствовала эйфория: сколько банковских офисов не открывай, для всех найдется клиент. И клиенты действительно находились.

Автор занимался развитием регионального бизнеса и сети филиалов в ряде известных российских банков. Созданные региональные сети, можно сказать без ложной скромности, отнюдь не стали обузой для своих банков. Но, если быть до конца честным, при принятии решения об открытии того или иного филиала ни разу серьезно не ставился вопрос: с чем мы выходим на этот региональный рынок, каких клиентов и у какого банка-конкурента мы надеемся «забрать»? Считалось, что для открытия филиала (с надеждой на его успешное функционирование в будущем) необходимы, как минимум, два условия: наличие команды в главе с будущим управляющим и наличие помещения для размещения филиала на первой линии одной из центральных улиц города.. Иногда добавляли наличие бизнеса, имея ввиду бизнес клиентов будущего управляющего или бизнес уже существующих клиентов банка в данном регионе. Правильным было открывать филиалы в городах-миллионниках и неправильным – в населенных пунктах с числом жителей менее ста тысяч человек.

Анализ рынка, в том числе востребованных и невостребованных банковских услуг; анализ насыщенности рынка банковскими учреждениями; анализ конкурентной среды и удовлетворенности спроса на банковские услуги, если и присутствовал в бизнес плане открытия банковского офиса, то воспринимался, как необходимый, но несущественных элемент документа.

Все получалось и без этого анализа. Тем более, впереди маячил иностранный инвестор с дешевыми ресурсами, современными технологиями и большим опытом.

Однако, в последнее время надежды на возможность найти стратегического иностранного инвестора стали таять. Ряд западных банков явно продемонстрировали падение интереса к российскому рынку. Достаточно подробно на эту тему высказался мой коллега М. Осадчий.

Когда возродится этот интерес, никто не знает. А ожидаемое вступление России в ВТО со временем вообще может похоронить надежды на появление иностранного покупателя существующих российских банков.

В этих условиях следует ожидать изменения подхода российских коммерческих банков к стратегии развития регионального бизнеса. Скорее всего, безоглядного вложения средств в создание сети филиалов и дополнительных офисов больше наблюдаться не будет. Более того, встанет вопрос, что делать с уже созданными в регионах подразделениями.

Какая-то часть банков пойдет по пути сворачивания своего присутствия в регионах. Большинство же постарается повысить эффективность своего регионального бизнеса.

Акцент будет смещен с экстенсивного развития региональной сети на совершенствование ее структуры и развитие уже существующих региональных подразделений. Этот процесс уже начат рядом банков. Наиболее заметным его проявлением стала серия преобразований региональных филиалов в операционные офисы.

Другой гранью этого процесса являются сделки слияния и поглощения на банковском рынке. Но это отдельный вопрос.

Самое главное, что неизбежно изменится подход банков к региональному бизнесу. Он будет играть все большую и большую роль, как в пассивах, так и активах коммерческих банков.

При формировании современного взгляда на цели и формы присутствие в регионах придется учитывать существенные изменения, которые произошли на рынке банковских услуг.

Во-первых, рынок банковских услуг уже не пустой. Более того, в крупных городах России рынок зачастую перенасыщен предложениями схожих банковских продуктов. Налицо острая конкуренция за потребителя этих, как под копирку созданных, продуктов.

Но при этом банки, даже небольшие, массово отказываются от индивидуального подхода к клиенту, объясняя это нетехнологичностью и затратностью. Как ни печально, но это, скорее всего, неизбежно. Борьба за клиента смещается в сферу технологичности и массовой доступности предоставляемых банковских услуг.

Во-вторых, усилилось «расслоение» в банковском секторе России. Четко обозначились группы банков, которые объективно не могут конкурировать друг с другом. Например,

немногие банки сейчас готовы конкурировать с государственными банками по стоимости и длине привлеченных ресурсов и, как следствие, по стоимости и срокам предоставляемых кредитов. Но в этом нет никакой трагедии.

Перед большинством банков сейчас встала задача определить, кто их клиент и какие банковские продукты этим клиентом будут востребованы. Парадокс, но в отличие от торгового предприятия, которое уже давно анализирует ассортимент, качество и цены товара у своих конкурентов, большинство банков до сих пор не научились среди сотен себе подобных определять, кто же является конкурентом и почему именно он?

Типичная ситуация: при формировании тарифов на услуги ответственные лица банка, находящегося в рейтинге в пятой, шестой, а может быть, и в девятой сотне российских банков, гордо сопоставляют свои тарифы с тарифами Сбербанка. А конкуренты ли они? Есть ли у них шанс «забрать» хотя бы одного клиента у Сбербанка?

Несмотря на единство рынка банковских услуг, у государственных и нескольких крупнейших коммерческих банков сложился свой круг кредиторов и заемщиков. У них даже свой пул мелких вкладчиков, которые никогда, какие бы условия им не предложили, не перейдут в банк с меньшим рейтингом надежности.

У банка из пятой сотни – свой круг кредиторов и заемщиков. Эти кредиторы, как правило, предпочитают плату за риск в форме более высоких процентов на размещенный депозит, рейтингу банка. У банка из пятой сотни – свои заемщики. Они не так надежны и их финансовое положение не так хорошо, но они готовы платить за предоставляемые ресурсы более высокую цену. И банк научился с ними работать и управлять возникающими рисками.

Наконец, придется принять во внимание существенные изменения в банковских технологиях и IT- возможностях российского общества. Банковские технологии и банковские продукты явно движутся в сторону удаленного доступа к банковским услугам и удаленного самообслуживания банковских клиентов. Снижается потребность в больших помпезных операционных залах и многочисленных кассовых окнах. В моде зоны самообслуживания клиентов, платежные терминалы и банкоматы с современным программным обеспечением, а также Интернет-банк. Да и внутрибанковские технологии уже не требуют создания в каждом обособленном подразделении банка своей бухгалтерии во главе с главным бухгалтером.

Можно ожидать, что в ближайшие годы банки начнут отказываться от избыточных площадей своих офисов. И сокращать персонал, не исключено, что в ряде случаев, оставлен будет лишь представитель банка.

Неблагодарное дело строить прогнозы. Однако не будет большой смелостью предположить, что «на коне» окажутся те коммерческие банки, которые вплотную займутся стратегией своего бизнеса в регионах России и соответствующей реорганизацией и интенсивным развитием региональной сети присутствия.