Региональные банки берут на вооружение технологии лидеров рынка

Президент Банка АВБ Елена Казымова в интервью Bankir.Ru рассказала, почему банкиры, по ее мнению, не должны ждать конца кризиса. // Инна Рукосуева, Bankir.Ru
   
- Какие настроения преобладают у региональных банкиров в связи с банковской «зачисткой»?

- Отзыв лицензий у банков стал настолько частым в нашей жизни, что возник еженедельный ритуал: по понедельникам и пятницам мы заходим на Bankir.Ru и смотрим, чем там нас «порадовали». После знакомства с новостями о новых отзывах лицензий я пытаюсь вспомнить, что это были за банки. Много банков с неизвестными мне названиями, хотя я работаю в отрасли уже четверть века. Тогда я открываю раздел «Банки» – у вас всё грамотно и удобно устроено, – и сразу видны финансовые показатели игроков, лишившихся лицензий, – и ловлю себя на мысли, что не понимаю, чем эти банки были заняты – баланс-то пустой! И непонятно, как этот «безвременно почивший» банк умудрился просуществовать? Да этим банкирам впору премию по экономике давать! (иронизирует) К примеру, у нас в банке 30 млрд. активов, 140 позиция в рейтинге российских банков, но я честно признаюсь, финансовый результат дается непросто.

Так что мы сейчас переживаем в банковском секторе очень противоречивый момент. С одной стороны, отзывом лицензий создается напряженная атмосфера, растет обеспокоенность среди клиентов, и это задевает здоровые добросовестные банки. А с другой стороны, когда я вижу, с кем это происходит, за редким исключением, говорю – да давно пора было!

- Первым под удар, как мы помним, попала Самарская область. Как вы пережили региональный кризис доверия в конце прошлого года, как из него выходили? Стоит отметить, что тогда Банк АВБ «не склоняли во всех падежах» в новостном потоке, в отличие от «Солидарности» и Фиа-банка. Чем вы удержали клиентов?

- Прошлой осенью в Самарской области была очень сложная ситуация. Она в определенной степени была спровоцирована, в Самаре были зафиксированы разные провокационные вылазки – рассылка «компрометирующих» смс-сообщений, нелепые объявления на банкоматах о том, что денег нет, в то время как банкоматы были загружены. Но в Тольятти мы все по-разному себя чувствовали. У нас в банке не было очередей и записи на выдачу денег. Мы выдержали атаку на ликвидность. Наш опыт и репутация сыграли свою роль, поэтому мы прошли тот локальный кризис достаточно спокойно – паники среди клиентов не было. Наоборот, мы как никогда почувствовали, что оказались нужны. В ноябре мы приостановили кредитование новых клиентов, и у нас в офисах бывали случаи, когда люди обращались за ипотекой или за кредитами по оплате срочных контрактов, и для них это было жизненно важно. А мы вынуждены были им отказывать, потому что в тех непростых условиях все свои усилия направили на выполнение обязательств.

Наряду с нашим опытом и репутацией нам однозначно помогла и региональная диверсификация. Мы сосредоточены не только в Самарской области, но и в других регионах – Ульяновской, Оренбургской областях, Чувашии, Татарстане, Москве. Там банковский кризис не проявился так остро. Наш опыт общения с клиентами показывает, что они рассуждали примерно так: это местный банк, мы с ним прошли уже не один кризис, он нас никогда не подводил. Моральную ответственность регионального банка перед местным сообществом ведь никто не отменял.

- Одно из главных конкурентных преимуществ любого регионального банка – близость к клиенту и глубокое понимание его проблем, жизни и ситуации. Как удается работать в условиях, когда недобросовестная конкуренция со стороны крупных игроков становится в порядке вещей?

- Обычно про региональные банки говорят: они маленькие, но хорошо знают свой регион и своего клиента. И это правда! Мы банк региональный, по меркам ТОП-50 – банк небольшой, но у нас хорошая родословная (улыбается). Мы работаем 26 лет. Учредители банка с самого старта установили высокую планку развития и задали вектор высочайшего качества. Очень много вкладывалось в обучение персонала, в техническое оснащение. Банк строился, исходя из деловых интересов крупнейших и передовых компаний России того времени, прежде всего, АвтоВАЗа, и других крупных клиентов, таких как КАМАЗ, Магнитогорский металлургический комбинат, «Аэрофлот», Ижорские заводы. И банк стремился соответствовать уровню клиентов такого масштаба. Учились постоянно, в развитии не останавливались ни на минуту. Формировали команду единомышленников. Всегда понимали, что люди в банке – это главное, и многое делали для того, чтобы каждый чувствовал, что он важен для банка, что от каждого зависит результат.

Во многих вопросах мы были первопроходцами. Мы стали первым банком, получившим валютную лицензию Госбанка СССР. В свое время мы обслуживали огромные экспортно-импортные потоки, работали с разными банками и странами, гордились уровнем обслуживания внешнеэкономической деятельности. По нашей инициативе 17 лет назад был создан единый процессинговый центр Поволжья – компания «Национальные кредитные карточки». Мы стояли у истоков основания Московской межбанковской валютной биржи и Ассоциации российских банков. Работа международного аудиторского агентства PricewaterhouseCoopers в России началась с сотрудничества именно с нашим банком.

В 1993 году Автовазбанк основал Международную академию бизнеса и банковского дела, преподаватели и выпускники которой сейчас работают на ключевых позициях во многих крупных компаниях и государственных структурах. Многие проекты банка уникальные, смелые, пионерные… Могу бесконечно долго о них рассказывать (улыбается).

Но я так подробно об этом говорю, чтобы показать – региональные банки немало сделали для формирования банковской системы России и имеют большое значение для ее развития сегодня. И не всё измеряется размерами. Важен не только объем активов и размер капитала. Главное – что там внутри банка, какая начинка?

К примеру, наш банк занимает 9 позицию в народном рейтинге по пластиковым картам и 26 место – по дистанционному банковскому обслуживанию. И для меня это в определенном плане важнее, чем нахождение в первой сотне по активам. Потому что это оценка банка клиентами, а на клиентах банк и стоит! Неважно, федеральный банк или региональный, а важно то, что банк интересен конкретным клиентам, что он сумел найти подходы, обеспечить качество и сервис, предоставить услуги, необходимые здесь и сейчас. И тогда можно конкурировать с крупными игроками по целому ряду направлений.

- Какие новые точки конкурентоспособности могут дать импульс развитию региональных банков?

- У каждого банка есть предмет для гордости, из которого можно и нужно делать конкурентное преимущество. Наше преимущество – длительные отношения с клиентом, испытанные временем. Со многими компаниями мы работаем более двух десятков лет. За это время менялись топ-менеджеры и собственники бизнеса, а компании продолжают оставаться клиентами банка. Разве этим не стоит гордиться? Конечно, стоит! И это происходит благодаря тому, что банк развивался, менялся для обеспечения клиентов всем необходимым финансовым сервисом.

И наш слоган «Банк семейных ценностей» не на пустом месте возник – он сложился за годы жизни банка. У нас за 26 лет работы появились целые семейные династии клиентов. Например, много лет назад мы начали обслуживание зарплатного проекта Волжского автозавода, там мама с папой работали, потом туда сын устроился, женился, а сейчас уже дети на подходе в качестве клиентов – скоро студентами станут, им уже не просто карты, а мобильный банкинг подавай.

Для региональных банков точка роста – великолепное знание особенностей региона, клиента, индивидуальный подход как за счет актуализации собственных инструментов, так и аутсорсинга. И не нужно бояться работать с конкурентами, надо пользоваться теми возможностями, которое дает такое сотрудничество. Вопрос лишь в том, насколько собственная система адаптивна, насколько способна к быстрому освоению новых технологий, которые используют крупные игроки рынка.

Банки развиваются по-разному, потому что возможности для развития очень разные. У крупных игроков на эти цели направляются значительные ресурсы, у региональных банков они ограничены. Для нас безусловным лидером движения вперед сейчас является Сбербанк. Мы внимательно следим за развитием локомотива рынка, начиная от стратегии и заканчивая технологическими новинками, которые сегодня они предлагают. Признаюсь, раньше у нас в банке было выражение: пока Сбербанк жив, мы будем жить вечно. А сегодня мы говорим – мы смотрим на Сбербанк, чтобы жить вечно!

- Столько событий происходит в последнее время и в мире, и в макроэкономике. В этих условиях вы видите для себя смену приоритетов в развитии? Как это влияет на бизнес-стратегию банка? Как оцениваете влияние вашего банка на экономику города, региона в условиях тотального замедления экономического роста?

- Нельзя занимать выжидательную позицию до того, пока «что-то не закончится». Не закончится никогда! (смеется) Даже в условиях глобального кризиса 2008 года, когда вопрос ликвидности приобрел невероятную остроту, мы в банке договорились, что не будем сосредотачиваться только на решении тактических задач, связанных с сиюминутными кризисными проблемами. Как только остановим развитие – сразу отстанем и никогда не нагоним. И мы выстроили два вектора работы с разделением полномочий: один – это решение горящих текущих проблем, второй – продолжение реализации проектов развития.

А если говорить о стратегии… Наша стратегия утверждена на 5 лет до 2018 года и пока мы не видим необходимости срочных изменений. Все-таки стратегическая цель – это цель глобальная, масштабная, которая говорит о принципах развития банка. А на рынке ведь много чего происходит. Мы, конечно же, регулярно, как минимум раз в год, проводим оценку стратегического риска. Обычно осенью мы смотрим, есть ли необходимость в корректировке стратегического плана. Но при этом отделяем пусть даже значимые, но все-таки тактические факторы развития от глобальных, которые могут потребовать изменения стратегии.

Мы себя определяем как региональный банк с приоритетами в развитии розничного сегмента, малого и среднего бизнеса, с акцентом на развитие IТ-инфраструктуры. И мы считаем, что для нас эта цель актуальна, и продолжаем двигаться по намеченному пути. Хотя конечно, ежедневные вызовы требуют от нас адекватных действий. К примеру, полтора года назад мы разве думали про Крым? Разве мы могли в страшном сне увидеть, что будем ежедневно читать сводки с фронта? Разве можно было предугадать локальный кризис именно в Самарской области?

В этом и состоит задача cовета директоров и топ-менеджмента банка: выстроить работу таким образом, чтобы, преодолевая трудности, не отступать от главного. Создать такую систему управления, которая готова к любым вызовам и обеспечит продвижение к стратегической цели. А любые метания – это неправильное поведение. Если метаться из стороны в сторону при каждом изменении, то о каком развитии и продвижении вперед может идти речь?

- Пару лет назад многие банки решили, что надо развивать розницу, что это станет основным конкурентным полем. Устроили второй кредитный бум, сейчас у них растет просрочка. Потом регулятор обратил пристальное внимание на такие розничные стратегии, и теперь уровень рентабельности у этих банков медленно, но верно стремится к нулю. Сегодня модно говорить о другой стратегии – ипотечной или кредитовании самых приличных заемщиков из малого и среднего бизнеса. Что думаете вы? За счет чего планируете расти?

- Раз банк ориентируется на розничный портфель, то нужна четко выстроенная модель бизнеса, исходя из главного: «Кто твой клиент? Кого кредитовать? С кем и насколько рисковать?». И под это должны быть выстроены все системы банка. Многое надо учесть и просчитать: не только экономику и риски, но например, региональные отличия – среда, люди, особенности характера. Мы это хорошо видим, потому что присутствуем территориально не в одном регионе.

Возвращаясь к вашему примеру… Вчера некий банк выдавал потребительские кредиты, которые являются высокодоходным инструментом с соответствующим уровнем риска. А сегодня вдруг перешел на ипотеку – низкодоходный портфель с длительным сроком. Очень резкое изменение, и вряд ли это хорошая стратегия. Вернее, она может быть неплоха, если при переходе была проведена серьезная подготовительная работа: это и перерасчет финансовой модели, и переподготовка персонала, и смена технологического обслуживания, и многое другое. Если это не было сделано, и изменения ведутся на авось и на ходу… К сожалению, мы видим иногда на рынке подобные действия, неоправданные и непрофессиональные.

Мы банк розничный, придерживаемся консервативной кредитной политики. Мы банк для малого и среднего бизнеса. Это было актуально, остается актуальным сегодня, и в будущем актуальность будет только расти. Сегодня в условиях укрупнения корпоративного бизнеса, формирования крупных холдинговых структур, которые проводят жесткую централизованную финансовую политику, в регионах стремительно сужается количество самостоятельных корпоративных клиентов. С одной стороны, централизация всех компаний, входящих в холдинг, – логичный шаг. С другой – это неминуемо ведет к разрушению длительных конструктивных деловых отношений, выстроенных между региональными клиентами и региональными банками. Клиент вынужден переходить из регионального в крупный федеральный банк не потому, что тот лучше, а в рамках принятых в холдинге решений. Мы видим такие случаи, и это, безусловно, ограничивает свободную конкуренцию. А конкуренцию нужно всячески поддерживать!

И региональным банкам приходится смотреть, кто же остается на рынке? Малый и средний бизнес и население – а это огромное поле для деятельности! И именно здесь должны сказать свое слово региональные банки.

- Таких людей, как вы, на рынке труда очень мало – чтобы прийти в банк молодым специалистом на должность экономиста, дорасти до президента банка и, по сути, иметь всего «полторы» записи в трудовой книжке – вы ведь из АвтоВАЗа в банк пришли. Где региональные банки берут кадры? Часто ли к вам обращаются соискатели с опытом работы в федеральных банках?

- Таких людей, как я, в нашем банке много! (улыбается) Автовазбанк формировался во времена кадрового голода. Банк начинался с того, что первый президент Петр Нахманович после своего избрания поехал на обучение в Германию. И с тех пор мы все постоянно учились.

Мы всегда приветствовали развитие сотрудников. У нас открытая корпоративная культура, никто не боится высказывать свое мнение, принято делиться знаниями и опытом. Часто к нам приходят на работу сотрудники из других кредитных учреждений. И если человек принимает нашу корпоративную философию, то он легко встраивается в общую систему и быстро адаптируется в коллективе. Но если он выполняет свою работу только в ограниченных рамках и не готов к саморазвитию, к проявлению своего творческого потенциала, то такой сотрудник в банке, как правило, не задерживается.

Менеджмент видит свою задачу в формировании площадок, которые позволяют молодым и амбициозным сотрудникам проявлять себя. Это и работа в проектах, и участие в проектно-аналитических сессиях, различных корпоративных мероприятиях. Выстроена система работы по внедрению микроулучшений. Периодически какая-то проблема вбрасывается на обсуждение, и мы устраиваем мозговые штурмы. Может прийти любой сотрудник, может быть высказана любая бредовая идея, обсуждение идет на равных, «без галстуков», первые лица банка… в джинсах (улыбается). И у каждого есть возможность проявить себя!

Наш банк подготовил много толковых управленцев. Приятно, что множество профессионалов, которые сегодня управляют банками по всей стране, когда-то стартовали у нас. Это Лев Хасис, ныне первый заместитель председателя правления Сбербанка, и председатель правления Ханты-Мансийского банка Дмитрий Мизгулин, и Владимир Виноградов, в настоящее время один из руководителей департамента банковского надзора Банка России, и многие-многие другие. Так сложилось, что для части сотрудников банк стал великолепной стартовой площадкой, для других – местом формирования семейных династий, некоторые из которых сложились уже в трех поколениях.

Это еще одна важная роль региональных банков, которые делают очень многое для формирования грамотного профессионального сообщества страны.

http://bankir.ru/publikacii/s/elena-kazymova-u-kazhdogo-banka-est-predmet-gordosti-iz-kotorogo-nuzhno-delat-konkurentnoe-preimushchestvo-10005618/#ixzz3GnuKHYuQ