Управление сложными проектами: оптимизация филиальной сети Национального банка "ТРАСТ"
IT-стратегия должна отвечать на вызовы рынка
Как выглядит сегодня IT-стратегия Национального банка «ТРАСТ» и как она коррелирует со стратегическими задачами, стоящими перед бизнесом банка?
Алексей Катрич: НБ «ТРАСТ» — это универсальный коммерческий банк, обслуживающий розничных клиентов, малый и средний бизнес, крупные корпорации. Банк работает с очень широким диапазоном финансовых продуктов и обладает большой филиальной сетью. Для того чтобы постоянно поддерживать высокую конкурентоспособность, нам необходимо отвечать на целый ряд вызовов, которые рынок бросает сегодня финансовым институтам.
Во-первых, мы работаем в условиях быстро меняющихся требований к финансовым продуктам. Во-вторых, мы, как и все, сталкиваемся с необходимостью повышать операционную эффективность бизнеса, ведь успех на рынке зависит не только от того, какие продукты вы предлагаете клиентам, но и от себестоимости этих продуктов. Наконец, в-третьих, мы, как и любой коммерческий банк, остро ощущаем неблагоприятную экономическую конъюнктуру, которая сегодня такова, что понятие «крест IT» становится абсолютно осязаемым — расходы на поддержку IT-систем съедают все большую часть выделяемого бюджета, а средств на развитие остается все меньше.
IT-стратегия, которую мы вырабатывали еще в 2006 г., прямо направлена на решение этих проблем.
Началом ее реализации стал наш проект с компанией Ernst & Young, направленный на выбор информационных систем, соответствующих текущим задачам банка.
В качестве основной АБС нами была выбрана ИСУБД «Новая Афина» производства одноименной российской компании, ориентированная на поддержку крупных филиальных банков. Выбор этой системы осуществлялся банком в рамках тендера, в котором участвовали ведущие производители АБС. Технологические особенности и эксплуатационные показатели «Новой Афины» соответствуют стратегическим требованиям НБ «ТРАСТ». На момент выбора система уже эксплуатировалась крупными банками в качестве централизованной АБС на протяжении многих лет, что дало нам определенные гарантии соответствия системы нашим потребностям и способности поставщика решать необходимые нам задачи оптимальным образом. Наша последующая работа подтвердила правильность этого выбора.
Тогда же мы начали создание в банке проектного офиса, что было абсолютно необходимо прежде всего для увязывания IT-стратегии с потребностями бизнес подразделений.
Появление проектного офиса позволило уже в 2007 г. начать активную работу в трех направлениях — структуризация, сокращение операционных расходов и оптимизация IT-инфраструктуры банка.
В чем именно заключается роль проектного офиса?
А. К.: Внедрение проектного управления дало нам возможность структурировать стратегические задачи в области IT в виде пакета проектов, параметры каждого из которых понятны заранее, — понятно, как инициировать проекты совместно с бизнес-заказчиками, как планировать бюджет, как оперативно вносить изменения в ход проектов. По сути, именно проектный подход позволил нам, с одной стороны, вовлечь бизнес-подразделения в реализацию IT-стратегии, а с другой — сохранить блок IT как единое целое, не разбивая его на отдельные части, обслуживающие те или иные бизнесы банка. Кроме того, проектный подход минимизирует документооборот и позволяет всем участникам проекта сконцентрироваться на его сути, не увязнув в бесконечном согласовании бумаг.
Самое важное, что дает нам проектное управление, — это 100%-ная связь бизнеса и IT. Любой проект начинается лишь при полной готовности к нему бизнес-подразделений, а именно это гарантирует успех. В каком-то смысле наша IT-стратегия напоминает игру в тетрис. Уровни готовности подразделений, зрелость их бизнес процессов могут быть разными, и прежде чем приступать к реализации «сквозных» проектов, затрагивающих несколько подразделений, нужно вывести их на один уровень зрелости.
Приведите какой-нибудь конкретный пример.
А. К.: Наверное, наиболее яркий пример такого «подготовительного» проекта — это разделение операционных функций бэк- и фронт-офиса банка, которое было реализовано в 2008 г. Функции бэк-офиса и фронт-офиса были четко разграничены, а бэк-офисные операции сконцентрированы в нескольких территориальных подразделениях банка, так называемых базовых филиалах. Реализация этого проекта разделения функций и централизации бэк-офиса, обо всех сложностях которого подробнее расскажут мои коллеги, позволила нам в итоге решить задачу объединения Национального банка «ТРАСТ» и Инвестиционного банка «ТРАСТ», которое завершилось 21 ноября 2008 г. и стало важным шагом в реализации нашей IТ-стратегии. Эта работа сопровождалась разработкой необходимых банку технологических решений, в том числе силами компании «Новая Афина».
Тогда же, в 2008 г., при поддержке со стороны «Новой Афины» мы закончили внедрение новых централизованных IT-решений в головном офисе банка и разработали методику их тиражирования по филиальной сети.
В чем заключались основные сложности проекта интеграции банков?
А. К.: Главная сложность во всех проектах такого рода — необходимость обеспечения непрерывности бизнеса. Процесс интеграции систем и приложений должен осуществляться так, чтобы IT-служба могла мгновенно реагировать на требования бизнес-подразделений и внешние рыночные условия. С 2006 г. мы создавали именно такую IT-архитектуру c выделенной средой интеграции приложений, которая позволила нам соблюсти эти условия. К моменту объединения банков был создан проектный офис, обладающий конкретными обязанностями и полномочиями. В каждом подразделении банка были назначены ответственные за соответствующие направления сотрудники, прошедшие предварительную подготовку. Важную роль в успехе проекта сыграло участие в нем первых лиц банка, что позволило нам обеспечить бесперебойное взаимодействие всех его участников.
Насколько подходы и методики, созданные и отработанные в проекте объединения банков, пригодились сегодня, в ходе проекта реструктуризации филиальной сети банка?
А. К.: Собственно, непосредственная подготовка к проекту реструктуризации филиальной сети началась уже в 2008 г. Под реструктуризацией мы подразумеваем централизацию не только информационных систем и данных, но и функций, поэтому проект оптимизации операционной деятельности, о котором я говорил выше, обеспечил необходимые условия для реструктуризации сети, а проектные методики, апробированные в ходе объединения банков, легли в основу тех методик, которые мы используем сегодня при реструктуризации сети филиалов. Уникальность этих методик можно проиллюстрировать тем фактом, что сегодня на конвертацию каждого филиала, и об этом тоже подробнее расскажут мои коллеги, у проектной команды уходят лишь два выходных дня. Мы не просто реализуем уникальный проект, мы проводим его в кратчайшие сроки. ?
Управление сложными проектами. Опыт банка «ТРАСТ»
%images[11]% В жизни каждого банка бывают периоды, когда возникает необходимость в проведении реорганизации структуры предприятия — для повышения эффективности работы, выполнения требований регулирующих органов или по другим стратегическим причинам. В 2008 г. национальный банк «ТРАСТ» начал реализацию проекта по реорганизации сети филиалов и модернизации системы управления. Первые итоги проекта подведены в статье Олега Бакланова,Директора Дирекции управления проектами Национального банка «ТРАСТ».
Цели и задачи
Проект проведения масштабной реорганизации структуры НБ «ТРАСТ» был инициирован в марте 2008 г. Проект предусматривал изменение статуса значительной части филиалов банка на операционные офисы. Реорганизация филиальной сети предполагала создание восьми базовых филиалов в структуру которых входит более 200 офисов в 167 городах России, 52 территориальных подразделения банка должны были преобразоваться в операционные офисы, выполняющие функции, связанные с обслуживанием клиентов и продажей банковских продуктов, но свободные от бухгалтерской, операционной и другой деятельности, которую неизбежно накладывает на подразделение юридический статус филиала. Параллельно осуществляется переход на новую автоматизированную банковскую систему (АБС) производства компании «Новая Афина».
Основные цели проекта:
· оптимизация работы персонала банка;
· стандартизация процессов;
· внедрение централизованной АБС;
· повышение эффективности работы при проверках, осуществляемых надзорными органами.
Большое значение в реализованном в НБ «ТРАСТ» проекте имела стандартизация процессов во всех подразделениях банка. В случае с децентрализованными АБС, исторически работающими в различных филиалах, приходилось сталкиваться разнообразием настроек, не всегда сочетающихся между собой. Это существенно затрудняло оперативное управление изменениями. Перевод филиалов в формат внутренних операционных офисов и внедрение «Новой Афины» в качестве централизованной АБС позволили унифицировать процессы по всем подразделениям и повысить качество управления. Новая АБС полностью централизована, удаленные филиалы работают в рамках клиентской части, отправляя данные в центр и получая готовые результаты по каналам связи. Это позволяет безболезненно переходить на новые версии клиентской части, централизованно осуществляя все обновления и модернизации по всей филиальной инфраструктуре банка. Снижаются требования к уровню поддержки системы на местах, что также дало возможность сократить персонал удаленных подразделений.
Одним из результатов работы над проектом стало повышение эффективности работы при проверках, проводимых регулирующими органами в региональных подразделениях банка. Основная часть работы при проверках проводится на уровне филиалов, количество которых уменьшилось за счет перевода в ранг внутренних подразделений, тем самым уменьшается количество мероприятий по проверке в удаленных офисах. Это позволяет аккумулировать экспертизу на уровне филиалов, соответственно, более качественно готовиться и участвовать в мероприятиях при проверках, что в свою очередь снижает затраты Банка на подготовку необходимой документации, отвлечение ресурсов и т. п.
Критерии выбора филиалов
Переход от структуры в 60 филиалов к структуре с 10 базовыми филиалами с сохранением всех офисов породил естественный вопрос: по каким критериям нужно отбирать подразделения, которые станут базовыми филиалами в новой структуре банка? Среди главных факторов, повлиявших на решение, были: часовой пояс, в котором располагается филиал (базовый филиал должен располагаться в среднем часовом поясе по отношению к обслуживаемым им операционным офисам); размер города, в котором размещается филиал; наличие в собственности банка помещений, в которых располагается филиал. А также соответствие требованиям Инструкции № 109-И Банка России, согласно которой для деятельности банка на территории какого-либо федерального округа необходимо присутствие там его филиала или головного офиса. В результате руководством банка было принято решение о создании восьми базовых филиалов в федеральных округах России и двух филиалов в ЦФО. Впоследствии число филиалов было увеличено до 10 (в связи с созданием Северо-Кавказского ФО и дополнительным распределением нагрузки в ЦФО). Проект по конвертации филиалов был коррелирован с внедрением новой централизованной АБС, поэтому по окончании работ по подготовке к переходу на АБС «Новая Афина» мы приступили к составлению детальных требований на функционал типового базового филиала и переход к новой организационной структуре. Работа началась в апреле 2008 г.
Реализация программы проектов
Подготовка технического задания на функционал типового филиала велась в тесном взаимодействии с представителями всех сервисных и бизнес-подразделений. Подробно согласовывалась функциональность внедряемой системы, собирались и анализировались замечания о том, каких функций не хватает, каким образом можно решить эти проблемы.
В результате были подготовлены детальные требования и реестр необходимых доработок, классифицированных по приоритетам. В пилотный проект было решено включить только доработки первого приоритета. Поскольку исходя из практики внедрения сложных систем при апробации решений в рамках опытной эксплуатации требования к функционалу и целесообразность реализации тех или иных доработок претерпевают существенные изменения.
В августе 2008 г. началась реализация пилотного проекта по созданию базового филиала в Барнауле, к ноябрю 2008 г. этот проект был закончен, в филиале внедрено и отлажено типовое решение для централизованной АБС банка на базе «Новой Афины» и он подготовлен для присоединения к нему других региональных филиалов уже в ранге внутренних структурных подразделений. 7 марта 2009 г. в операционный офис банка был преобразован филиал в Новосибирске, а его обслуживание передано в филиал в Барнауле.
По итогам пилотного проекта были сделаны выводы о необходимости создания специальной структуры управления проектом, адекватной по сложности самому проекту, и разработки детальной методики процесса конвертации. Как показала практика, плана работ, даже очень подробного, недостаточно для перевода процесса конвертации в формат легко тиражируемого проекта. Требовалось подробное описание каждого этапа процесса, детальные ответы на вопросы, как выполнить ту или иную работу с описанием действий и приложением всех необходимых шаблонов и примеров формируемых документов.
Создан офис управления проектами (Project Management Office, PMO). Под его управлением находятся все команды тиражирования, контроль над реализацией смежных проектов, управление бюджетом, обеспечение логистики. Управление строится на трех простых и в то же время важных документах, которые создаются в ходе работы над проектом и по которым осуществляется контроль реализации проекта:
· План проекта и его сокращенная версия в виде еженедельного отчета с основными контрольными точками (карточка отчета). Карточка показывает текущий уровень расходов бюджета на проект, бизнес цель тех или иных работ, руководителя этапа, а также содержит цветовые индикаторы процесса выполнения работ. Если сроки выполнения каких-то работ сдвигаются по отношению к графику, указывается новая дата в графе «Сдвиги» и — обязательно — обоснование этих сдвигов.
· Открытые вопросы. Все вопросы, которые появляются у участников проекта, регистрируются в специальной форме открытых вопросов во внутренней сети банка. Появившиеся в этом разделе вопросы обсуждаются коллегиально, в том числе в рамках телефонных конференций (conference-call) по управлению проектом, которые проводятся еженедельно. В этих конференциях участвуют представители рабочей команды, ведущие проект по конкретному филиалу, эксперты, представители бухгалтерии, методолог и др. Информация по решенным вопросам хранится во внутренней сети, так что на каждом последующем этапе проекта его участники могут получить информацию по уже решенным вопросам и сэкономить время на их решении.
· Форма управления рисками. В специальную форму управления рисками участниками проекта вносится информация по возможным рискам, которые могут осложнить работу над проектом. В этой форме указываются характер риска, вероятность наступления этого события, его влияние на ход проекта. По итогам обработки этой информации принимается решение о способах минимизации этого риска или возможных последствий.
Структурно управление проектами по конвертации осуществляется на двух уровнях. На первом уровне управление осуществляется проектной командой, которая создается для работы в каждом филиале. Команда состоит из трех человек и осуществляет работы непосредственно на месте.
На следующем уровне — рабочих групп, куда входят представители функциональных подразделений, обсуждаются статус работ, общесистемные открытые вопросы, риски и проблемы, которые по различным причинам не могли быть решены в рабочем порядке. Заседания этих рабочих групп проводятся раз в неделю.
Для решения технических вопросов по внедрению новой АБС были созданы два центра компетенции в Москве и Санкт-Петербурге. Специалисты, работающие в этих центрах, обладают достаточной экспертизой в области внедряемых решений и оказывают удаленные консультации участникам проектов на местах.
Для поддержки принятия решений и оказания консультаций в случае нестандартных ситуаций участникам работ по конвертации филиалов и внедрению новой АБС были введены позиции главного технолога и главного методолога проекта. Главный технолог обладает обширной компетенцией по внедряемой системе и является специалистом в банковских технологиях. Он практически в режиме реального времени может предоставить консультацию, как выполнить в новой АБС ту или иную операцию. Главный методолог владеет всей информацией по методике конвертации. Он является основным разработчиком методики и дополнительно оказывает консультации, какие действия нужно предпринимать в той или иной ситуации, какими документами оформить ту или иную процедуру. В обязанности главного методолога также входит подготовка документов для ЦБ РФ в установленном порядке в связи с переводом филиала во внутреннее структурное подразделение.
Два раза в месяц проводятся заседания Комитета контроля информационных систем (ККИС). Это общебанковский орган, который рассматривает вопросы развития и сопровождения ИС и в том числе осуществляет общий контроль за ходом всех проектов, в него входят представители высшего руководства банка. Не исключение и проекты касающиеся реорганизации филиальной сети. На этих заседаниях обсуждаются текущий статус работ, вопросы, которые невозможно решить в рамках рабочих групп, обосновываются и защищаются сдвиги по срокам в проектах.
Структура работ, проводимых при конвертации филиалов, выглядит следующим образом (см. рис. 2). Квадратами отмечены подразделения, которые непосредственно участвуют в выполнении тех или иных работ.
Внедрение «Новой Афины» сопровождалось целым рядом смежных проектов, которые существенно расширили функциональность новых подразделений. Это:
внедрение новой системы «Банк—Клиент» компании BSS;
· интеграция системы денежных переводов Western Union;
· внедрение модуля для приема коммунальных платежей;
· внедрение Расчетного центра;
· модули для подготовки управленческой и обязательной отчетности;
· модуль автоматизации административно-хозяйственной деятельности.
Итоги и планы
Проект по конвертации первого филиала в Новосибирске занял 2,5 месяца. На нем обкатывалась методика работы, отрабатывалась техника и выделялись общие вопросы. По итогам этих работ был отлажен процесс, который позволил сократить цикл конвертации до 4 недель. Основная часть работ осуществляется по выходным, таким образом, процесс практически не оказывает влияния на текущую работу банка.
В настоящее время работы по проекту ведутся по семи параллельным потокам (см. рис. 3) – конвертация филиалов в различных регионах, внедрение новых решений для поддержки услуг кредитования и интеграция модулей коммунальных платежей, системы «Банк—Клиент», АХД и др.
Окончание работ по конвертации филиалов НБ «ТРАСТ» намечено на середину 2010 г. Приобретенный в ходе реализации проекта опыт позволил получить практически тиражируемую систему конвертации банковских подразделений, отладить методику и процессы управления проектами и параллельного осуществления разнородных работ по повышению эффективности деятельности банка. Банк в результате проекта получит более управляемую и эффективную структуру, оптимизацию расходов на персонал, в частности на бухгалтерию (бухгалтерские подразделения сосредоточены в базовых филиалах), на операционный бэк-офис. Будет внедрена новая АБС и унифицированы бизнес-процессы по всем региональным подразделениям банка.?
«Преимущества централизации очевидны...»
%images[12]%О разделении функций фронт- и бэк-офиса банка, централизации операционной деятельности и ее роли в проекте оптимизации филиальной сети мы беседуем с членом правления, операционным директором Национального банка «ТРАСТ» Сергеем Качурой.
Какие цели преследовал проект централизации операционного бэк-офиса в НБ «ТРАСТ»?
Сергей Качура: Централизация операционных функций не является уникальным открытием банка«ТРАСТ» — к пониманию ее необходимости приходят все финансовые институты, обладающие достаточно обширной и территориально распределенной сетью. Централизация не является и панацеей от всех бед, но дает возможность реально снизить издержки банковского бизнеса, в том числе стоимость операционной поддержки. Под централизацией мы в данном случае понимаем перенос операционных функций из объектов филиальной сети в централизованные операционные подразделения, которые мы называем бэк-офисом. Банковский бэк-офис — это совокупность функционала, связанная с сопровождением операций клиентов, которые можно осуществлять без физического присутствия клиента в офисе банка. К таким операциям относятся обработка поручений клиентов, поступающих по системе «Клиент—Банк», начисление процентов, взимание регулярных и транзакционных комиссий, открытие счетов юридическим лицам и т. п.
С чего начинался проект?
С. К.: Еще два года назад в банке было принято решение о разделении функций фронт- и бэк-офиса. С одной стороны, когда и прием документов от клиентов, и проведение операций на их основе сосредоточены в руках одних и тех же людей, это создает определенные удобства для клиентов — один сотрудник банка в состоянии решить все их проблемы и ответить на любые вопросы. С другой стороны, это создает очень жесткие требования к квалификации сотрудников и замедляет скорость обслуживания, что неприемлемо, если банк ориентирован на работу в рознице, подразумевающей проведение массовых типовых операций.
Собственно же проект централизации бэк-офиса был разбит на три этапа. Первый, длившийся с февраля по май 2009 г., касался передачи всех операционных функций, связанных с сопровождением операций физических лиц в централизованные, или, как мы теперь говорим, базовые филиалы.
Второй этап, с июня по сентябрь 2009 г., заключался в централизации функций по сопровождению операций юридических лиц.
Третий, завершающий этап состоит в передаче в базовые филиалы такого сервисного функционала, как проведение расчетных операций, выпуск пластиковых карточек, а также специфических функций, связанных с выполнением требований Федерального закона № 115-ФЗ. Он был завершен в декабре 2009 г.
Реализация этой задачи на существующей IТ-платформе вскрыла целый пул проблем, решение которых требовало наличия мощной и разносторонней IT-поддержки и правильно выстроенной IT-инфраструктуры, способной интегрировать в единое целое множество разнородных бизнес- и IT-процессов. Все это еще раз укрепило Банк в правильности ранее принятого курса на создание такой инфраструктуры и типового решения для автоматизации филиалов средствами АБС ИСУБД «Новая Афина».
Каким образом происходил выбор базовых филиалов?
С. К.: Поскольку в Национальном банке «ТРАСТ» уже был запланирован проект оптимизации филиальной сети, мы посчитали разумным сосредоточить функции операционного бэк-офиса в тех городах, где подразделения банка сохраняли статус филиалов. Это Хабаровск, Барнаул, Челябинск, Ульяновск, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Москва, Владимир и Липецк. Сохранение трех филиалов в Центральном федеральном округе объясняется тем, что именно здесь сосредоточена основная часть бизнеса банка, а следовательно, и значительная часть операционной нагрузки.
«Б. Т.»: Таким образом, между проектами централизации бэк-офиса и оптимизации филиальной сети существует четкая координация?
С. К.: Действительно, проект централизации бэк-офиса четко координируется с проектом оптимизации филиальной сети. Учитывая, что проект централизации бэк-офиса стартовал раньше, в его основе была заложена технология работы сотрудников базовых филиалов в АБС сопровождаемых подразделений, посредством системы удаленного доступа. При конвертации филиалов в банке «ТРАСТ» происходит одновременно смена основной АБС. В результате базовые филиалы в течение какого-то времени работают в двух системах — «Новой Афине», при поддержке функций уже конвертированных филиалов и старых АБС, при поддержке работы еще не конвертированных филиалов. По мере конвертации сети нагрузка на централизованный бэк-офис снижается, так как появляется возможность работы в едином информационном пространстве. В связи с этим первое, что нам пришлось сделать после выбора девяти базовых филиалов, — это создание необходимой структуры, способной поддерживать операционный функционал сопровождаемого множества точек продаж.
«Б. Т.»: Каких экономических результатов удалось добиться в результате централизации бэк-офиса?
С. К.: Уже на первом этапе нам удалось более чем на 30% сократить стоимость операционной поддержки. Экономия позволила нам, с одной стороны, нанять наиболее квалифицированных сотрудников для работы в базовых филиалах, а с другой — ввести для сотрудников бэк-офиса систему мотивации и наставничества. Кроме того, нам удалось решить еще одну острую проблему, стоявшую перед банком, — текучесть кадров. Многие российские банки до недавнего времени активно наращивали свое присутствие в регионах, что неизбежно вело к росту конкуренции на уровне персонала, которого в региональных центрах и так всегда не хватало. Результатом стали повышение издержек на оплату труда и высокая текучесть кадров в региональных подразделениях банков. Централизация операционных функций позволила нам перепрофилировать сотрудников территориальных подразделений банка и снизить текучесть кадров за счет роста профессиональной специализации сотрудников.
На втором этапе мы добились экономии еще в 15%. Кроме того, проверки контролирующих органов показывают, что после централизации операционных функций и сосредоточения квалифицированного персонала, выполняющего операционные функции, в базовых филиалах число операционных ошибок в работе банка в целом стало намного меньше.
По завершении третьего этапа централизации численность сотрудников бэкофиса в сопровождаемых филиалах не превышает значения один сотрудник на подразделение. По мере конвертации объектов сети в формат операционных офисов указанный персонал будет полностью высвобождаться.
«Б. Т.»: Насколько централизация бэк-офиса облегчила процесс оптимизации филиальной сети?
С. К.: Есть опыт конвертации как филиалов, уже передавших свои операционные функции в базовые филиалы, так и еще не успевших это сделать. Перестройка операционных функций при конвертации филиала — это более половины всех работ, которые необходимо провести. В случае когда операционные функции переданы, вся работа выполняется уже силами сотрудников базового филиала, на баланс которого будут переданы активы и пассивы филиала, подлежащего конвертации. Уже налажен документооборот, налажено взаимодействие между фронт-офисными подразделениями и бэк-офисом. При конвертации нет стресса для персонала. Для него, в части операционных бизнес-процессов, почти ничего не меняется.
«Б. Т.»: Вы упомянули систему наставничества и мотивации, которую удалось ввести после централизации бэк-офиса. Расскажите о ней подробнее.
С. К.: Каждый новый сотрудник, приходящий на работу в банк, проходит обучение, но некоторые прикладные навыки появляются только в процессе практической работы на новом рабочем месте. Для лояльных высококвалифицированных сотрудников это создает определенную проблему — они дефакто вынуждены заниматься обучением при том, что никто не снимает с них операционную нагрузку. Это ситуация, характерная почти для любой организации. Нам показалось справедливым создать систему мотивации и поощрения, в том числе и материального, для тех сотрудников, которые берут на себя роль наставников. Попасть в эту категорию может далеко не каждый. Мы сформулировали ряд критериев — опыт работы в банке, образование, уровень квалификации по результатам оценки персонала и т. д.
Поощрения за наставническую работу выплачиваются не автоматически. Первую часть наставник получает после сдачи вновь принятым сотрудником квалификационного экзамена, вторую — после фактической отработки им шести месяцев. Тем самым мы привлекаем наставников не только к обучению кадров, но и к программе удержания персонала.
Система же мотивации в поддерживающих подразделениях, в частности операционных, нетипична для банков. Как правило, она существует лишь в подразделениях, отвечающих за прямые продажи. Мы решились на эксперимент, еще два года назад начав внедрять систему мотивации для операционных подразделений. Суть ее заключается в следующем. В банке существует система оценки эффективности работы операционных подразделений, основанная на том факте, что это подразделение должно выполнять определенные функции за определенное время, согласованное с заказчиками — бизнес-подразделениями банка. Соотнося время, затраченное на выполнение операционных функций, с фактически отработанным, мы получаем коэффициент эффективности работы подразделения или отдельного его сотрудника. Нормой мы считаем 80%, так как, во-первых, часть работы операционного сотрудника никак не отражается в автоматизированной системе и не может быть оценена формально, а во-вторых, загрузка операционного подразделения неравномерна — существуют пики, и мы должны предусмотреть некоторый «запас прочности» для каждого сотрудника. Если коэффициент находится в пределах 80—100%, сотрудник получает определенные бонусы. Если же он превышает 100%, то, с одной стороны, это ведет к увеличению бонусов, а с другой — служит сигналом для руководителя — нужно искать причины систематических перегрузок и устранять их, так как любые перегрузки создают потенциальную опасность.
«Б. Т.»: Преимущества централизованного бэк-офиса очевидны. А есть ли недостатки?
С. К.: Централизация бэк-офиса и, как следствие, территориальное его отделение от фронтлиниии, разумеется, приводит к определенным сложностям, которые, впрочем, очевидны априори. Главная из них — утяжеление документооборота. Если раньше можно было передать документы, просто переложив папку на соседний стол, то теперь, когда операционные подразделения находятся физически за сотни километров от фронт-офиса, использование оригиналов документов для осуществления операционной деятельности стало просто невозможным. Мы приняли решение применить скан-технологии: сканированные копии документов передаются в централизованные бэк-офисы немедленно, а оригиналы — по мере необходимости. Это требует закупки дополнительного оборудования, повышает нагрузку на каналы связи, требует поиска оптимального баланса между качеством сканированных документов и объемами файлов, содержащих сканы. Существуют и более общие трудности, выходящие за пределы сферы информационных технологий. Если вы централизуете бэк-офис, клиенты теряют персонифицированный контакт с операционными специалистами банка — основными каналами связи становятся телефон и электронная почта. Для того чтобы качество обслуживания не пострадало, необходимо заранее позаботиться о бесперебойной работе этих каналов. В конечном счете, все зависит от того, с какими категориями клиентов вы преимущественно работаете. Если речь идет, как я уже говорил, о массовом обслуживании, преимущества централизации очевидны.
Особо хотелось бы подчеркнуть, что самый сложный этап разделения операционных функций на фронт- и бэк-офис Банк прошел еще в 2008 г. Уже тогда основной операционный функционал был передан из точек продаж на уровень филиалов, и, как следствие, к моменту централизации бэк-офиса в базовых филиалах все основные изменения бизнес-процессов и документооборота прошли апробацию и были успешно внедрены. Таким образом, решение о централизации бэк-офиса — логичный и последовательный этап реализации стратегии банка.
«Б. Т.»: Каковы перспективы проекта централизации бэк-офиса в НБ «ТРАСТ»?
С. К.: Централизация операционных функций ведет к существенной экономии и повышению эффективности. Мы готовы к дальнейшему ее повышению. Уже сегодня мы технически готовы изменить число филиалов, в которых будут сосредоточены операционные функции, до трех-четырех, независимо от того, будет ли меняться юридический статус филиалов. А это — дальнейшая экономия и улучшение управляемости.?
«Управление персоналом упрощается, эффективность растет»
%images[9]% О том, как реализация проекта по конвертации филиалов отразилась на деятельности бухгалтерии, о полученном в ходе работ опыте и результатах рассказал главный бухгалтер НБ «ТРАСТ» Андрей Попов.
Андрей Юрьевич, в чем состояла роль вашего подразделения в проекте по конвертации филиалов? На первый взгляд кажется, что это преимущественно IT-проект.
Андрей Попов: Проект в равной степени затрагивает такие структуры банка, как подразделение, осуществляющее ведение бухгалтерского учета, операционный департамент и IT. Именно от их слаженных действий зависит успех проекта. Наше подразделение было в полной мере вовлечено в проект, начиная с оценки целесообразности всего мероприятия, определения выгод для банка от его реализации и разработки плана действий и заканчивая непосредственным участием в работах по конвертации каждого из филиалов.
Причины, побудившие нас принять активное участие в проекте, достаточно очевидны. Прежде всего это возможность существенного сокращения расходов за счет перераспределения персонала и оптимизации его функций. Требования регуляторов в части ведения бухгалтерского и налогового учета, предоставления отчетности, задачи по сопровождению хозяйственной деятельности филиала обуславливают необходимость наличия определенного количества сотрудников бухгалтерии, обеспечивающих выполнение указанных функций в филиале банка. В нашем случае в бухгалтерии каждого из филиалов трудилось в среднем по четыре сотрудника. При количестве в 60 филиалов общее число персонала получается довольно внушительным. При переводе филиала в формат внутреннего структурного подразделения значительная часть работ, например, связанных с формированием отчетности для Центрального банка, пропадает или уходит в базовый филиал, кроме того, относительно большая численность бухгалтерии базового филиала позволяет за счет более узкой специализации и взаимозаменяемости сотрудников достигать большей эффективности в работе.
Параллельно решаются некоторые вопросы, связанные с регулятивными требованиями к персоналу региональных подразделений банка. Как известно, кандидатуры на должности руководителей банковских филиалов, в том числе главных бухгалтеров и их заместителей, подлежат обязательному согласованию в Банке России и должны отвечать набору определенных квалификационных требований. Не всегда просто найти кандидатов, отвечающих всем этим требованиям, допустим, в небольшом городе, где располагается филиал. Изменение статуса филиала на операционный офис снимает эту проблему. Снижается и количество проверок со стороны надзорных органов, поскольку большая часть этих проверок может осуществляться только в филиалах. В новой структуре упрощается управление персоналом и достигаются другие преимущества, повышающие эффективность работы банка.
Какие основные проблемы с точки зрения вашего подразделения вы бы могли отметить в ходе работы над проектом?
А. П.: Наиболее очевидная проблема, пожалуй, это работа с сотрудниками. Необходимо разъяснять, что именно происходит при смене статуса подразделения, объяснять какие преимущества и возможности при этом возникают, создавать стимулы для сотрудников, меняющих место и характер работы. Дополнительно мы выбирали ключевого сотрудника в каждом филиале, который знал все особенности деятельности данного филиала и мог бы наилучшим образом выполнить бухгалтерскую часть работы по его конвертации. С ним заключалось дополнительное соглашение, в котором оговаривались цели его работы, ее объем и условия, на которых эта работа выполняется. Такой подход оказался довольно успешным.
Кроме того, нужно отметить, что такой масштабный проект требует реорганизации множества технологических и информационных процессов как внутри реформируемого филиала, так и с точки зрения обмена информацией между операционным офисом и базовым филиалом. Эту задачу пришлось решать на уровне создаваемых базовых филиалов, на данный момент они с ней успешно справляются.
Нельзя не отметить и комплексность поставленной задачи, поскольку процесс конвертации филиалов совпал с внедрением в банке новой банковской системы, разработанной компанией«Новая Афина». По поводу совмещения этих процессов в банке было много споров, и я думаю, мы являемся одним из очень немногих банков, где были проведены одновременно такие масштабные работы. Переобучение людей, перевод их на работу в новой банковской системе и так дается очень непросто, а проведение одновременной реструктуризации предприятия делает всю задачу крайне сложной. При этом нам удалось решить большинство задач, на данный момент созданы все базовые филиалы и идет плановый процесс присоединения к ним операционных офисов.
Каковы перспективы дальнейшей реализации проекта оптимизации филиальной сети?
А. П.: Изначально руководство Банка ставило амбициозные задачи по созданию максимально централизованной структуры с двумя-тремя базовыми филиалами. Организационно такая возможность сейчас есть, но есть и требование Центрального банка РФ, оговаривающее необходимость присутствия хотя бы одного подразделения в статусе филиала в том федеральном округе, где банк ведет свою деятельность. На мой взгляд, даже если эти регуляторные ограничения будут сняты, не стоит сразу переходить к дальнейшей централизации. Надо взять тайм-аут, начать работать в новой организационной структуре и получить и в полной мере освоить те преимущества, которых мы ожидали, начиная данный проект.?
«В перспективе проект принесет нам существенные финансовые выгоды»
Иван, какие особенности проекта по конвертации филиалов вы могли бы выделить с точки зрения Дирекции сети?
Иван Алексеев: Собственно говоря, основной задачей Дирекции сети является повышение эффективности деятельности филиальной сети банка. В том числе в зону нашей ответственности входит подготовка проектных работ по реструктуризации сети, открытие или закрытие каких-то объектов, сопровождение инфраструктурных изменений. Так что с этой точки зрения проект лежит в русле нашей основной деятельности. Различие, может быть, лишь в масштабах проводимых работ. Функции нашего подразделения в этом проекте заключались в подготовке плана реорганизации филиалов, организации взаимодействия с местными органами Центрального банка РФ и собственно сопровождении процесса на местах.
Стоит, однако, отметить, что работы по реорганизации сети у нас были совмещены с внедрением централизованной АБС производства компании «Новая Афина». Это действительно была нестандартная задача, поскольку обычно данные процессы разводятся по времени.
Какие проблемы в ходе работы над проектом стали для вас наиболее значимыми?
И. А.: С организационной точки зрения больших проблем не возникало. У нас построена вполне управляемая сеть, люди четко выполняют поставленные перед ними задачи. С сотрудниками банка пришлось проводить большую работу. Перед нами стояла задача разъяснить суть проекта, мотивировать людей на местах на его реализацию, объяснить, что эти действия лежат в русле общей банковской стратегии и тенденции развития банковской отрасли. В скором будущем все банки придут к такой структуре, потому что она сокращает издержки и повышает эффективность управления. Людям объясняли, что их участие в этом проекте может принести им дивиденды, поскольку дает опыт реализации масштабных реорганизационных мероприятий. Можно констатировать, что наши усилия принесли свои результаты — процесс идет успешно и близок к завершению.
Сталкивались ли вы с какими-то сложностями технического характера?
И. А.: На начальном этапе проекта была проведена большая подготовительная работа. Разработан подробный план реализации работ по каждому филиалу, подготовлено описание каждой операции, шаблоны документов и процедуры их подписания. Таким образом, необходимо было только добиться от сотрудников выполнения тех задач, которые им поставлены. В подобного рода проектах если есть общая воля со стороны руководства организации, есть люди, которые этим процессом управляют, то особых сложностей в процессе реализации не возникает.
Какие выгоды получило ваше подразделение от реализации этого проекта?
И. А.: Один из показателей, на основании которых оценивается эффективность работы сетевого блока, — это улучшение финансовых результатов деятельности. В перспективе проект принесет нам существенные финансовые выгоды. По каждому из оптимизированных объектов снижаются издержки, объем работ, связанных с отвлечением сотрудников удаленных офисов на работу с надзорными органами, растет управляемость сети.?
«Эффективность работы региональных офисов стала значительно выше»
Какие особенности с точки зрения вашего подразделения вы могли бы отметить в ходе реализации проекта?
Александр Тихонов: Нашему подразделению и мне лично в этом проекте отводится роль координатора региональной сети в процессе преобразования территориальной структуры банка и переходе на централизованную АБС. Надо сказать, что на начальных этапах проекта со стороны управляющих филиалами было определенное непонимание того, для чего организован весь процесс и каким образом будет осуществляться его реализация на уровне регионов. С одной стороны, внедрение новой автоматизированной банковской системы влечет дополнительную нагрузку на персонал по адаптации внутренних ресурсов, а также внешних бизнес-процессов со стороны клиентов. С другой стороны, необходимо проводить определенную работу с клиентами, которым нужно разъяснить, что смена юридического статуса подразделения банка ничего не меняет для них с точки зрения объема предлагаемых услуг и создает преимущества в скорости и качестве обслуживания. Соответствующая подготовительная работа и консультационная поддержка были проведены, даны разъяснения по новой структуре банка и выполняемым задачам подразделений. С этим мы справились, на мой взгляд, вполне успешно. К сегодняшнему дню сконвертировано более 30 филиалов, при этом управляемость и успешность региональной сети по выполнению различных бизнес-задач только улучшилась, в том числе за счет преимуществ системы «Новая Афина»: высокой скорости работы и предоставления новых банковских сервисов.
В чем состояли основные сложности в работе над проектом для вашего подразделения?
А. Т.: Основным сдерживающим фактором был вопрос работы с персоналом, вовлеченным в инновационный процесс и не имевшим достаточного опыта внедрения подобных сложноструктурированных проектов. Первые этапы были реализованы во многом за счет серьезного административного ресурса и фокусирования на приоритетах. После того как были сконвертированы первые филиалы, накоплен опыт, возникло понимание процесса и преимуществ, которые приносит проект.
В чем состоят эти преимущества?
А. Т.: В последнее годы банк активно развивался, открывались новые отделения, росло количество услуг. Переход на «Новую Афину» и централизованное обслуживание снял большую часть технических и технологических вопросов, а перевод филиалов в статус операционных офисов позволил высвободить временной ресурс руководителей региональных подразделений для решения новых бизнесзадач.
Новые технологии позитивно влияют на повышение эффективности управления персоналом банка, снижение себестоимости банковских операций и IT, повышение качества и полноты управленческой информации. Мы получили высокую оперативность по ряду важных направлений — таких, как: тиражирование изменений бизнес-процессов и новых банковских продуктов по всем филиаоценка деятельности различных структурных подразделений и банка в целом, обеспечение технологического и финансового контроля за деятельностью сети банка.
Благодаря унифицированной модели бизнес-процессов, ставшей общей для всех филиалов, перешедших на «Новую Афину», работа банка становится более технологичной, прозрачной и управляемой. Налицо значительная минимизация точек затрат и снижение числа рискобразующих факторов.
Насколько проблематичным для вашего подразделения было совмещение проектов по внедрению новой АБС и конвертации филиалов?
А. Т.: На мой взгляд, это происходило вполне органично. К моменту переформатирования ряд бэк-офисных функций по сопровождению банковский операций уже был сконцентрирован в базовом филиале. Технически и зачастую психологически персонал уже был готов к тому, что часть функций будет централизована и это позволит в большей степени сосредоточиться на ведении бизнеса. Подход, когда сначала происходит централизация функций бэк-фиса, а затем реорганизация филиала, по моему мнению, очень удачное и правильное решение.
Важно отметить хорошую технологическую подготовку к реализации проектов.
«Новая Афина» по требованиям банка разработала типовое решение для автоматизации филиалов и технологию их перевода на централизованную АБС, которая была выверена нами совместно в ходе пилотных внедрений. Специалисты банка и компании работают в рамках единых проектных групп на всех стадиях проекта.
Какие выгоды вы получили от реализации проекта?
А. Т.: В тех подразделениях, которые уже переформатированы, управляющие уделяют гораздо больше времени непосредственно вопросам бизнеса. Не секрет, что раньше руководителям филиалов приходилось решать вопросы взаимодействия с регулирующими органами, подготовки отчетности и прочие административные дела, которые зачастую превалировали над бизнес-деятельностью. Сегодня эти подразделения сосредоточены исключительно на вопросах бизнеса, эффективность их работы стала значительно выше.?
«Новая Афина» в крупных банках: обобщение опыта
Валерий Иванович, за годы своей работы компания «Новая Афина» выполнила ряд сложных IT-проектов для крупных банков. Расскажите о них подробнее.
Валерий Овсий: Сегодня мы имеем практический опыт IT-поддержки крупных филиальных сетей и реализации разнообразных прикладных решений в таких известных банках, как Банк ВТБ, НБ«ТРАСТ», Пром-связьбанк, Банк ВТБ Северо-Запад, Альянс Банк, Нурбанк и др.
Стратегически такие проекты являются целью нашей компании с момента ее основания, и накопленный нами опыт во многом уникален.
Отдельную позицию в нашей работе занимает автоматизация расчетных центров крупных банков.
В рамках проекта автоматизации Главного расчетного центра (ГРЦ) Сбербанка России реализована поддержка необходимых бизнес-процессов. Производительность системы обеспечивает обработку более 950 тыс. платежей в день (в валюте РФ). За время эксплуатации нами было выполнено более 500 доработок «Новой Афины» по индивидуальным заказам Сбербанка. В Банке ВТБ Северо-Запад выполнена специализированная доработка «Новой Афины» по индивидуальному заказу банка, осуществлен перевод 17 филиалов на единую базу данных, выполнена автоматизация единого расчетного центра для всей филиальной сети, обеспечена обработка до 150 тыс. документов в день.
В Банке ВТБ первоначально был осуществлен ввод «Новой Афины» в 25 филиалах, реализован единый расчетный центр и обеспечено его взаимодействие с интеграционной средой банка (IBM Web Sphere), выполнены работы по оптимизации технологических процессов и подготовка банка к централизации филиальной сети. В настоящее время реализуется программа перевода всей филиальной сети Банка ВТБ на централизованное решение на базе ИСУБД «Новая Афина» (50 филиалов, более 4000 пользователей).
В Промсвязьбанке нами обеспечена поддержка филиальной стратегии банка («кустовой» принцип развития) и унификация бизнес-процессов в рамках всей филиальной сети (48 филиалов и более 160 дополнительных офисов), реализован расчетный центр, интеграция с PSB On-line, обеспечена поддержка перечислений безналичных денежных средств со счетов клиентов «день в день», режима овердрафт по счетам клиентов. «Новая Афина» в Промсвязьбанке поддерживает работу более 2 тыс. пользователей одновременно. На сегодня в системе работает более 7 тыс. пользователей.
НБ «ТРАСТ» с нашим непосредственным участием ведет один из крупнейших в России проектов по реорганизации филиальной сети и внедрению централизованной АБС на базе «Новой Афины». Банк имеет одну из самых масштабных региональных сетей, представлен в 60 регионах и 170 городах РФ.
Вся филиальная сеть Альянс Банка работает на единой базе данных «Новой Афины». Это более 190 подразделений (21 филиал). «Новая Афина» обеспечивает обработку более 500 тыс. документов в день, в ней одновременно работает более 1000 рабочих мест.
Нурбанк — один из наиболее технологичных клиентов компании «Новая Афина» — в начале 2009 г. успешно завершил формирование своей IT-инфраструктуры, получив возможность развития бизнеса без новых существенных инвестиций. «Новая Афина» обеспечивает работу более 70 подразделений (17 филиалов) Нурбанка на единой базе данных.
Необходимо отметить также нашу работу с такими многофилиальными банками, как Транскапиталбанк, ВБРР и др.
Какие цели преследуют банки при реализации таких проектов?
В. О.: В России начинается эпоха высокотехнологичных банков! Реализацией централизованной IT-инфраструктуры банки добиваются главного — высокой технологичности своего бизнеса. Но это промежуточная задача. Она обеспечивает надежную базу для высокой конкурентоспособности многофилиального бизнеса в стратегической перспективе.
Основная цель выполняемых работ — повышение качества управления многофилиальным бизнесом и обслуживания клиентов банка, снижение операционны рисков, высокая операционная эффективность и рентабельность. Решающим шагом при достижении этой цели являются унификация и оптимизация технологий. Решая эту задачу, банки приобретают ряд стратегических конкурентных преимуществ.
Оптимальная реализация этих планов возможна только при внедрении централизованной IT-архитектуры. Поэтому многие наши клиенты переводят свои филиальные сети на единые централизованные АБС, активно внедряют единые интеграционные платформы.
Новые централизованные IT-инфраструктуры строятся на основе «Новой Афины».
Что делать банкам, которые чувствуют необходимость централизации, но не успели провести предварительную подготовку?
В. О.: Наши базовые решения, которые мы предлагаем банкам, консолидируют в себе опыт многих проектов. Поэтому установка в банке базового решения «Новой Афины» позволяет в значительной мере интенсифицировать процессы централизации IT, унификации и оптимизации бизнес-технологий. В ходе внедрений совместно с банком мы выполняем их адаптацию под специфику конкретного банка.
Это единственный разумный путь! Реализованные в системе решения и наработанные нами методики позволяют банку достаточно быстро войти в эту проблематику, реализовать оптимальные для себя решения и подготовить надежный плацдарм для дальнейшего квалифицированного развития этих работ.
Что является технологической основой ваших проектов? Каковы их архитектурные особенности?
В. О.: Ядро проекта — централизованная АБС, построенная на базе ИСУБД «Новая Афина», которая интегрируется с другими прикладными системами банка, например посредством интеграционных слоев, выполненных на базе специальных программных продуктов, таких как IBM Web Sphere, технология PAY и др. Это обеспечивает не только централизацию, но и максимально полную интеграцию бизнеспроцессов банка на уровне IT. В результате создается гибкая общебанковская IT-архитектура, легко адаптируемая к изменениям требований рынка.
Детали архитектурных решений банки выбирают сами. Мы оказываем необходимую консультационную поддержку. Основная задача — формирование единого IT-пространства, покрывающего все или возможный максимум бизнес-процессов банка.
На каких принципах вы строите взаимоотношения с банками при реализации ваших проектов?
В. О.: Наш опыт показал, что наиболее эффективной является совместная работа с банком по принципу единых проектных групп, объединяющих специалистов банка и компании. Наши и банковские специалисты работают единым коллективом на всех стадиях реализации проекта. Управление осуществляется выделенными руководителями проекта со стороны банка и компании. В ходе пилотных внедрений мы передаем наши знания и опыт банкам. Как правило, на последующих этапах банки самостоятельно выполняют большую часть работ, а по окончании проектов уже имеют собственные сильные команды поддержки и развития внедренных решений. Но и после внедрений мы не оставляем банк без поддержки. Наши специалисты, как правио, продолжают работать на его территории в составе групп сопровождения или осуществляют оперативную помощь по требованию.
Что можно сказать об основной проблематике ваших проектов?
В. О.: Это крупномасштабные проекты, затрагивающие все основные направления работы банка и множество сотрудников разных уровней. Проблем в реализации подобных проектов много, но они по большей части достаточно типичны. Основная их часть — в организационно-управленческой, психологической и коммуникационной сферах.
Комплексное решение большинства проблем лежит в методологической плоскости, поэтому выработку правильных методических подходов мы считаем главной задачей, гарантирующей успех проекта.
Что вы считаете наиболее важным в решении методологических вопросов?
В. О.: Для успешной реализации подобного проекта необходима единая общебанковская методика его реализации. Без нее невозможно создать стройную систему управления проектом и минимизировать риски, обусловленные организационно-управленческими, информационными, психологическими и технологическими причинами.
Такая методика должна охватывать действия всех подразделений и ответственных лиц, участвующих в проекте, четко и однозначно регламентировать действия всех его участников, учитывать планы реализации и влияния смежных проектов. Весь план реализации проекта должен быть подкреплен четкой методической базой, которая должна стандартизировать действия, коммуникации и информационные потоки в рамках всего проекта. Сотрудники банка и специалисты проектных групп должны заранее знать о том, что и как следует делать в тех или иных ситуациях.
Очень важны детальность проработки, четкость и однозначность всех положений методики, а также прозрачный доступ к ее документам.
Методика должна учитывать не только планы и организационно-управленческую специфику конкретного банка, но и особенности внедряемых технологий. Разработка такой методики требует от банка серьезных интеллектуальных вложений, которые порой занимают львиную долю времени при подготовке проекта. Поэтому мы концентрируем свои усилия не только на технологической, но и на методической помощи банкам при реализации проектов. Мы имеем набор типовых методик, которые адаптируются под каждый конкретный банк и детализируются совместно с банком при подготовке проекта.
Проверка правильности методических положений и их корректировка выполняются в ходе пилотных внедрений. Поэтому от правильности их организации во многом зависит эффективность и скорость внедрений по всей филиальной сети.
В разработке методики, по нашему мнению, должны участвовать представители всех подразделений банка, которых затрагивает проект. Такой подход позволяет банку максимально полно использовать свои интеллектуальные ресурсы. Если методика проекта является продуктом коллективной работы ведущих специалистов банка, это обеспечивает ее корректность и дает проекту мощный синергетический импульс.
Валерий Иванович, какую задачу компания «Новая Афина» считает основной в этих проектах?
В. О.: Наша главная задача — предоставить банку максимум возможностей для комплексного решения оптимизационных задач. Речь идет не только об АБС или специальных прикладных решениях, требуемых банку. По нашему мнению, готовность поставщика АБС работать по индивидуальным заказам банка — это одно из важнейших условий успеха в реализации подобных проектов. Сложность задач, решаемых банком, очень высока, и мы стремимся помимо технических решений предоставлять банку наши знания и опыт. Это касается не только прикладных банковских задач, но также стратегии и тактики реализации инфраструктурных проектов подобного рода.
Спектр наших работ очень широк. Важное место в этих работах занимают задачи, направленные на повышение управляемости многофилиального бизнеса.
Мы прекрасно понимаем, что современному банку необходима не только АБС, способная удовлетворить его бизнес-потребности в обозримом будущем, но и надежный, опытный партнер, имеющий богатый практический опыт реализации крупных многофилиальных проектов.
Можно рассказать об этом подробнее?
В. О.: В качестве примера можно привести наши работы, выполненные для НБ «ТРАСТ» на стадии подготовки к реализуемому им сегодня крупномасштабному проекту. Пробным камнем для нашего партнерского альянса стало вхождение ИБ «ТРАСТ» в НБ «ТРАСТ». Слияние двух мощных бизнесов, выполненное за относительно короткий срок и без потерь, — согласитесь, задача не из простых! Мы принимали в ее решении непосредственное участие, предоставляя банку необходимые технологические решения, а приобретенный практический опыт позволил увидеть и нам, и банку множество деталей будущей реорганизации филиальной сети.
Мы принимали участие в разработке методики интеграции и целевой архитектуры объединенного банка, а также архитектуры IT-систем с выделенной средой интеграции приложений, позволяющей оперативно реагировать на требования бизнеса и внешней среды.
Результатом подготовительных мероприятий стали практический опыт решения необходимых банку IT-задач, типовое решение для автоматизации филиалов и хорошо выверенная технология их перевода на централизованную АБС, который банк при нашей поддержке осуществляет сегодня.?
Новости
