Забудьте о легких прибылях

 Дальнейшее успешное развитие игроков российского рынка розничных финансовых услуг невозможно по лекалам стратегий, обкатанных в других странах. Кризис заставляет наши розничные банки переосмысливать свои бизнес-модели

 

Кредитный бум образца 2005–2008 годов канул в Лету, следующего аналогичной мощности можно ждать еще долго — и не дождаться вовсе, добавят скептики. Некоторые бывшие до кризиса «звездными» бизнес-модели банковской розницы начинают давать сбои, а некоторые и вовсе зашли в тупик. Простой расчет на автоматический рост сектора по мере роста благосостояния граждан и повышения доступности и охвата населения ключевыми розничными банковскими продуктами (то, что на бизнес-английском обозначается эротически окрашенным термином penetration) может не сработать. Для достижения устойчивой прибыльности розничным игрокам предстоит провести индивидуальную перенастройку своих бизнес-стратегий.

Еще не наелись

Исторически в рыночной России доминировала модель корпоративного банковского бизнеса. Розничный банковский бизнес с точки зрения предложения кредитных продуктов в 1990-е годы находился в зачаточном состоянии, а граждане рассматривались исключительно как поставщики депозитных ресурсов. Банки, бывшие заметными игроками на рынке розничных депозитов (помимо Сбербанка вспомним «Столичный»/СБС, Альфа-банк, «Менатеп», Токобанк, «Российский кредит», Мост-банк и другие конторы поменьше), использовали привлеченные у населения средства практически полностью для фондирования корпоративного кредитования. Ну и сделок M&A — не забудем, что большинство крупных банков в 1990-е являлись центрами (либо важными дивизионами) финансово-промышленных групп и широко задействовались для сколачивания и перекомпоновки активов в реальном секторе экономики.

В первой половине 2000-х годов потребительское кредитование начало развиваться быстрыми темпами, однако еще несколько лет ритейл не входил в число стратегических приоритетов развития крупных универсальных банков. Лишь в 2004–2005 годах количество наконец перешло в качество. Появились либо заняли значимые доли рынка крупные российские банки, сделавшие ставку на массовое потребительское кредитование — прежде всего розничное крыло государственной группы ВТБ, банк ВТБ24 и частный гринфилд-проект Рустама Тарико банк «Русский стандарт». К ним присоединились опытные иностранные «финансовые ритейлеры» — Райффайзенбанк, ОТП-банк, «Хоум Кредит Финанс», «Ренессанс Капитал» и другие. В 2007–2008 годах пришло время ускоренного развития обеспеченных видов розничных кредитов (автомобильных и ипотечных) и бума кредитных карт.

За первое десятилетие века отрасль розничного банкинга в России прошла этап становления. Кредиты населению по отношению к ВВП выросли с 1% в 2001 году до 10% в 2008-м, а доля розничных кредитов в суммарном кредитном портфеле банков (без учета межбанковских кредитов) увеличилась за этот же период с 7 до 24% (см. график 1). Тем не менее масштабы потребительского кредитования у нас все еще существенно меньше, чем в Польше, Венгрии, Чехии и Китае (около 30% ВВП), не говоря уже о странах со зрелой банковской системой. Так, в Германии розничные кредиты составляют 54% ВВП, в Англии — 78% (см. график 2).

Не очень убедительно выглядят в международном контексте российские результаты и с точки зрения душевых показателей розничных кредитов и депозитов. Так, по состоянию на сентябрь 2010 года накопленная задолженность по потребительским кредитам на душу населения составляла у нас в валютном эквиваленте порядка 890 долларов США (или всего 1,29 средней месячной зарплаты) — ровно столько же, сколько в Казахстане, стране, примерно на треть отстающей от России по уровню душевого дохода. Ну а, например, в Китае, согласно данным, предоставленным The Boston Consulting Group (BCG), душевой потребительский кредит составляет сегодня 1,2 тыс. долларов (2,7 месячной зарплаты); в Чехии — 5 тыс. долларов (4,0 зарплаты); во Франции — 19,2 тыс. долларов (5,4 зарплаты); в Германии — 21 тыс. долларов (7,0 зарплаты); в Англии — 28,4 тыс. долларов (8,5 зарплаты) — см. график 3. Наиболее вероятной причиной столь серьезного отставания российских показателей от западноевропейских служит слабое развитие у нас ипотечного кредитования. Так, по данным Центробанка, доля ипотечных кредитов в розничном кредитном портфеле российских банков составляет 28%, в то время как в Германии, свидетельствуют цифры BCG, 68%, в Англии — 83%.

По накопленному объему депозитов населения отставание России от развитых стран тоже значительное. Сегодня сумма вкладов на российскую душу составляет чуть более 2 тыс. долларов (примерно три месячные зарплаты; в Москве — 9,4 тыс. долларов, или 7,5 месячной столичной зарплаты; в Ингушетии — 122 доллара, или менее одной трети месячной зарплаты в республике), в Китае — 3,4 тыс. долларов (7,6 средней зарплаты), а уж в респектабельной Франции — 36 тыс. долларов (10 месячных зарплат) — см. график 4.

Важно отметить, что качественный скачок в состоянии рынка банковской розницы произошел во многом под влиянием благоприятной макроэкономической среды. В 2005 году экономика России вошла в фазу бума, отличительными чертами которого были оторвавшийся от динамики производительности труда рост зарплат, приток капитала, укрепление рубля, что создавало атмосферу покупательской эйфории, сфокусированной преимущественно на импортных товарах. Поэтому скорость распространения кэш- и POS-кредитов на покупку бытовых товаров (последние в просторечии сразу стали именовать магазинными) была ограничена лишь банкирским аппетитом к риску, который в тот период был весьма велик.

Разразившийся осенью 2008 года кризис тяжело ударил по розничному бизнесу банков. С октября 2008-го по февраль 2009 года рублевые депозиты физлиц провалились на 22%. Хотя часть средств наши сограждане просто перевели в валютные вклады, ряд крупных федеральных и региональных розничных игроков не пережил «набегов вкладчиков» и избежал банкротства только благодаря вмешательству государства в лице АСВ.

Если сжатие рублевых вкладов довольно быстро было компенсировано стремительным ростом (сейчас частные депозиты в рублях превышают предкризисный максимум августа 2008 года почти на 40%, см. график 5), то стагнация рынка потребительских кредитов растянулась на пять с лишним кварталов. Только в марте 2010 года возобновился рост потребительской задолженности, номинированной в рублях, то есть выдача новых кредитов стала устойчиво превышать погашение и списание старых, однако 13-процентный кризисный провал розничного рублевого кредитного портфеля к концу октября 2010 года еще только близок к восстановлению. Что же касается валютных розничных кредитов, то они продолжают сокращаться на протяжении двух лет, а суммарное сжатие портфеля составило более трети (в долларовом выражении), что связано прежде всего с резким падением спроса на валютную ипотеку (см. график 6).

 

Розничные банки: чистые и смешанные стратегии

Теперь поговорим об игроках нашего розничного банковского рынка. Мы ограничили анализ банками со значительным совокупным объемом кредитов, предоставленных физическим лицам. В выборку были включены банки федерального (мультирегионального) охвата с объемом выданных розничных кредитов (по данным на середину 2010 года) не менее 10 млрд рублей и банки-лидеры регионального уровня с объемом розничных кредитов не менее 5 млрд рублей. Руководствуясь этими критериями, мы выделили 44 розничных банка — 37 федеральных/мультирегиональных игроков и 7 региональных, объем операций которых сосредоточен в пределах одного субъекта федерации или небольшого числа соседствующих субъектов. К последним мы причислили самарский Газбанк, тюменский Запсибкомбанк, екатеринбургский УБРиР, «Центр-Инвест» из Ростова-на-Дону, Ханты-Мансийский банк, Московский кредитный банк и банк «Санкт-Петербург». Надо сказать, что граница между региональными и мультирегиональными игроками весьма подвижна. В число последних мы включили 6 банков с региональными корнями и штаб-квартирами, чей бизнес уже приобрел общефедеральные масштаб (это самарский «Русфинанс», дальневосточные «Восточный экспресс» и АТБ, костромской Совкомбанк, казанский «Ак Барс» и СКБ-Банк из Екатеринбурга).

В составе нашей выборки оказалось 6 государственных и квазигосударственных (с существенным влиянием муниципальных властей или госкомпаний) финансовых институтов. На них приходится 58% всех розничных кредитов банков выборки, в том числе один Сбербанк дает 39%. Кроме того, игру ведут 13 банков, контролируемых нерезидентами (20% кредитов выборки, 33% без учета Сбербанка). Оставшиеся 25 банков контролируются российским частным капиталом — компаниями и физическими лицами. Они формируют 22% кредитов выборки (36% без учета Сбербанка).

Надо сразу оговориться, что пропуск в пул розничных банков только на основе критериев масштаба активных операций с физическими лицами является достаточно условным. С точки зрения анализа бизнес-модели того или иного банка не менее значимо оценить важность розничного блока в структуре его активных и пассивных операций. Расположение банков нашей выборки в координатах, представляющих собой долю депозитов в фондировании банка, с одной стороны, и долю розничных кредитов в общем кредитном портфеле — с другой, характеризуется серьезным разбросом (см. график 7). Если взять за условную границу значимости розничного блока 40% для суммы активных и пассивных долей, то получится, что 11 банков из нашей выборки, включая такие известные в финансовом ритейле бренды, как Банк Москвы и Альфа-банк, по большому счету, розничными банками не являются. Блок ритейла в них носит подчиненное положение и активно используется для фондирования корпоративного дивизиона. На графике банки такого типа объединены во II группу.

На другом полюсе — игроки ярко выраженной розничной направленности, с долей кредитов физическим лицам в совокупном портфеле свыше 80%. Это собственно розничные банки (I группа), на них приходится лишь 23% розничных кредитов нашей общей выборки (38% без учета Сбербанка). При этом значимость депозитного канала фондирования операций у них сильно разнится — от 70–75% в суммарных обязательствах у ВТБ24 и «Восточного экспресса», 25–40% у ХКФ-банка, «Русского стандарта», «Ренессанс Капитала» и ОТП-банка до фондирующихся практически полностью за счет ресурсов своих материнских компаний Джи И Мани Банка и Русфинанс Банка.

Сосредоточимся на анализе индивидуальных рыночных стратегий банков из I группы. В качестве наиболее показательных бизнес-моделей чисто розничных банков разберем кейс «Русского стандарта» (в ряде существенных черт он задавал вектор развития для других участников этой группы — ХКФ-банка, «Ренессанс Капитала», ОТП-банка и прочих игроков меньшего масштаба) и заметно отличающуюся от «Русского стандарта» бизнес-модель банка «Восточный экспресс».

Если говорить о крупных универсальных банках с мощной розницей, здесь интересна и показательна история ритейлового крыла Альфа-банка (рамки журнальной статьи, увы, не дают возможности подробно рассказать о ней). И если «первая ласточка», проект Альфа-банк Экспресс 2003–2004 годов, не достигла своих первоначальных целей, то в дальнейшем доводка и настройка этого проекта позволила «Альфе» приобрести отличный опыт и, пожалуй, лучшую отраслевую практику выстраивания блока ритейла в банке с доминированием корпоративного бизнес-направления.

 

Агрессивный гринфилд

Созданный в 1999 году банк «Русский стандарт» изначально задумывался Рустамом Тарико как институт, заточенный исключительно на работу с населением. Фактически «Русский стандарт» реализовал в России модель Cetelem (подразделение французского BNP Paribas по потребительскому кредитованию).

До кризиса 2008–2009 годов «Русский стандарт» был абсолютным лидером POS-кредитования. «Магазинные» кредиты позволяли наращивать клиентскую базу быстро и с низкими издержками, так как не требовали строительства собственной сети отделений. Вместо этого банк наладил партнерство более чем с 50 тыс. предприятий розничной торговли и разработал продвинутую программу телефонного и интернет-банкинга. Оборотной стороной такой стратегии было снижение требований к качеству заемщиков. Однако долгое время относительные показатели необслуживаемых ссуд оставались невысокими — рост просрочки микшировался быстрым увеличением кредитного портфеля. К тому же повышенные риски работы с «магазинной» аудиторией транслировались в высокий уровень ставок, при этом эффективные ставки значительно превышали номинальные за счет скрытых комиссионных и накладных расходов при оформлении кредита (например, по обязательному страхованию ответственности заемщика).

В 2005 году «Русский стандарт» переместил фокус своих активных операций с POS-кредитов на кредитные карты. Остаток таких ссуд вырос за 2005–2006 годы с 11 до 168 млрд рублей. Банк применял достаточно агрессивный маркетинг кредитных карт, вплоть до прямой рассылки карт своим клиентам без их предварительного согласия, что вызвало в дальнейшем разбирательства «Русского стандарта» с Роспотребнадзором.

Важной составляющей докризисной бизнес-модели банка была ставка на дешевое зарубежное фондирование. «Русский стандарт» привлекал значительные ресурсы из-за границы путем выпуска еврооблигаций, тогда как доля вкладов населения в пассивах была невелика. По состоянию на апрель 2007 года банк занимал третью строчку среди российских финансовых институтов (после государственных ВТБ и Газпромбанка) по накопленному объему эмиссий еврооблигаций (10 выпусков на общую сумму 3,3 млрд долларов). Ставка на быстрый и дешевый охват максимального числа клиентов (на сегодняшний день у банка около 25 млн кредитных историй) обеспечила быстрый рост операций. За 2004–2005 годы активы банка увеличились в 6,3 раза, а доля на рынке розничных кредитов за этот период расширилась с 4 до 9%. «Русский стандарт» сильно сэкономил на построении сети физического присутствия в регионах. По состоянию на сентябрь 2010 года банк имел всего 183 офиса по стране — это 26-й результат среди российских кредитных учреждений.

«Русский стандарт» воспользовался преимуществами первопроходца. Он размещал свои стойки в розничных сетях бесплатно, более того, сети еще и приплачивали ему за то, что он кредитует их клиентов. Последователям, напротив, пришлось платить сетям. Сформировав первичную клиентскую базу, «Русский стандарт» сделал хороший скорринг, фактически отдавая плохих клиентов конкурентам.

До кризиса бизнес-модель «Русского стандарта» работала как часы и была сверхприбыльной. Рентабельность капитала банка (ROE) в 2003–2006 годах колебалась в диапазоне 90–119%. В 2006-м и 2007 годах «Русский стандарт» по номинальной массе заработанной балансовой прибыли был четвертым в стране (с показателями соответственно 549 млн и 471 млн долларов) и самым прибыльным среди частных банков.

На модель «Русского стандарта» в докризисный период так или иначе ориентировались и другие агрессивные розничные банки. В частности, экс-глава УРСА Банка Игорь Ким рассказывал «Эксперту» в 2007 году, что ставит перед собой задачу создать клиентелу в 4 млн человек, а затем продавать им полную линейку кредитных продуктов.

С высоты сегодняшнего дня Рустам Тарико оценивает тот период развития банка довольно скептически: «Та модель, которая сложилась к 2007–2008 годам, мне не нравилась. Хотя наш банк много зарабатывал, ситуация была критической. Единственный способ, который позволял конкурировать, — это идти к людям, у которых денег нет, и выдавать им как можно больше, по сути, необеспеченных кредитов, чтобы рейтинговые агентства потом не говорили, что портфель не растет, как у других. Так что приходилось давать кредиты... студентам, бабушкам и дедушкам» (цит. по газете «Ведомости» от 16.06.2010).

Еще до кризиса, в 2007–2008 годах, банк постепенно свернул программы автокредитования и кредитов наличными, а также сместил акценты с количества выданных кредитов на качество заемщиков. Но набранная в период бурного роста недостаточно качественная клиентская база оказалась миной замедленного действия. В кризисный период на фоне резкого торможения кредитной активности качество обслуживания ранее выданных ссуд ухудшилось, и показатели удельного веса плохих долгов стали быстро расти. По состоянию на 1 июля 2010 года доля фигурирующих в отчетности просроченных розничных ссуд «Русского стандарта» достигла 21,4%. Худшие показатели среди крупных розничных игроков показывают только «Ренессанс Капитал» (40,9%), ХКФ-банк (27,9%) и Промсвязьбанк (22,1%). Правда, надо оговориться, что в отчетности по международным нормам (МСФО) показатели просрочки совсем другие: по итогам третьего квартала текущего года доля просроченных кредитов «Русского стандарта» составила всего 2,7%, а ХКФ-банка — 7,8%. Наиболее вероятное объяснение этой драматической разницы — продажа банками проблемных долгов с просрочкой свыше одного года коллекторским агентствам. Кроме того, последние цифры по МСФО — это доля просрочки в текущем портфеле, без учета старых долгов.

«Двузначная просрочка — это часть бизнес-модели “Русского стандарта”, — заступается за банк гендиректор “Интерфакс-ЦЭА” Михаил Матовников. — Управление риском состоит не в отсутствии просрочки, а в том, что она остается в пределах модели. Главный показатель — невозвраты в каждом поколении ссуд, а не накопленные от начала времен и стоящие на балансе».

Так или иначе, очевидной слабостью докризисной бизнес-модели «Русского стандарта» был явный перекос в структуре фондирования в пользу еврооблигаций и секьюритизации кредитного портфеля на международных рынках. Когда рынок международных капиталов в конце 2007 года неожиданно схлопнулся для заемщиков из стран с развивающейся экономикой (включая Россию и страны СНГ), «Русский стандарт» лишился источников поддержания кредитной активности. Уже в 2007 году темпы роста активов «Русского стандарта» резко замедлились, а рентабельность капитала снизилась до 52% (а затем до 21% в 2008 году и всего до 5,7% — в 2009-м). Хотя банк в кризис сохранил минимальную прибыльность, он явно ослабил свои рыночные позиции по отношению к принципиальным конкурентам — ХКФ-банку и ОТП-банку, которые имели возможность фондироваться у своих материнских структур.

Тарико быстро усвоил уроки кризиса. Гибкость и скорость адаптации «Русского стандарта» к меняющейся рыночной среде выделяли этот банк на протяжении всех десяти лет его существования. Нынешняя стратегия развития «Русского стандарта» предусматривает в числе прочего стремительное увеличение веса частных депозитов в фондировании банка. Объем привлеченных депозитов вырос за восемь месяцев 2010 года в 2,4 раза — с 13 до 31 млрд рублей (24-е место в стране), а доля депозитов в привлеченных средствах достигла трети. Согласно недавнему публичному заявлению Рустама Тарико, целевой ориентир доли депозитов в фондировании банка — 40%. Еще 40% — внешние займы, оставшиеся 20% — собственный капитал.

Надо отметить, что повышение роли частных вкладов в источниках фондирования — общая тенденция российского банковского сектора последних двух лет. Кризис заставил банкиров пересмотреть структуру пассивной базы в пользу российского вкладчика. По нашим оценкам, доля депозитов населения в привлеченных средствах банковской системы к концу нынешнего года достигнет 33,4%, абсолютного максимума последнего десятилетия, против 24,4% в 2008 году (см. график 8).

Переориентация на развитие депозитного фондирования не обязательно повлечет за собой выстраивание собственной сети продаж. «Построение традиционной сети отделений для “Русского стандарта” будет ошибкой: сеть убьет преимущества банка по издержкам, — убежден Михаил Матовников. — Банк мог бы активно развивать офисы самообслуживания и сеть партнеров для привлечения средств на базе карт, воздерживаясь от открытия полноценных офисов». С Матовниковым согласен руководитель отдела рейтингов кредитных институтов «Эксперта РА» Станислав Волков: «В вопросе региональной экспансии “Русский стандарт” скорее выберет опережающее расширение сети банкоматов, а не полноформатных дополнительных офисов. Услуги инкассации по обслуживанию этих банкоматов, возможно, выгодно будет покупать у других банков».

Наконец, не надо забывать, что банк Рустама Тарико вместе с Номос-банком остаются в числе потенциальных партнеров ВЭБа по проекту создания Почта-банка на базе отделений «Почты России». Инвестиционный взнос частного партнера ВЭБа, с выбором которого тот пока не определился, предварительно оценивается в широком диапазоне — от нескольких сотен миллионов до одного миллиарда долларов. Однако под участие в таком циклопическом проекте, автоматически выводящем частного участника консорциума на качественно новый уровень бизнеса, легко можно будет поднять деньги как в России, так и за рубежом.

Существуют определенные развилки и в развитии продуктовой линейки «Русского стандарта». «Усиливающееся давление законодателей на операции через платежные терминалы подталкивает “Русский стандарт” в комиссионный бизнес — обслуживание платежей физических лиц. Уже сейчас банк нарабатывает соответствующую клиентскую базу, — считает Станислав Волков. — Подключение и обслуживание интернет-банкинга от “Русского стандарта” для его вкладчиков бесплатно. Более того, в отличие от Сбербанка “Русский стандарт” до сих пор не ввел комиссию за оплату жилищно-коммунальных услуг через свои банкоматы, что уже позволило ему укрепить позиции в этом сегменте. Альтернативный сценарий стратегического развития банка — вырождение в монолайнер, например банк пластикового кредитования».

Большие перспективы в развитии карточного бизнеса «Русского стандарта» видит и Михаил Матовников: «Наиболее перспективна политика индивидуального установления кредитных ставок в зависимости от риска заемщика и типа кредита — например, скидки по кредитам, выданным на покупку продукции партнеров банка. У банка есть база заемщиков и корпоративных клиентов для развития в этом направлении».

 

По родной земле дальневосточной

Принципиально другой стратегии развития придерживается банк «Восточный экспресс», бывший Дальвнешторгбанк из амурского Благовещенска (со временем штаб-квартира банка была перемещена в Хабаровск), купленный Игорем Кимом в 2005 году и руководимый Сергеем Власовым (совладелец банка). За пять лет «Восточный экспресс» ворвался в элиту банковского бизнеса, стал известен далеко за пределами Дальнего Востока и Восточной Сибири. Бизнес-модель банка Власов определяет как розничный универсальный банк. Это значит, что учреждение специализируется исключительно на привлечении депозитов и размещении разнообразных видов потребительских кредитов. Облигационный канал фондирования имеет сознательно установленный потолок — 10% от привлеченных средств.

Характерной чертой «Восточного экспресса» является агрессивное развитие региональных офисов продаж (сегодня это более 500 точек — четвертая по мощности сеть банковских продаж в стране после Сбера, Россельхозбанка и Росбанка), причем банк старательно окучивает небольшие города, которыми пренебрегают большинство его конкурентов (в 10 регионах максимального присутствия «Восточного экспресса» четверть его офисов открыта в городах с населением менее 50 тыс. человек), кроме исторически присутствующего «везде» Сбербанка. Но «Восточный экспресс» избегает прямой конкуренции и с ним. Как отметил Сергей Власов в недавнем интервью «Эксперту», средний «кредитный чек» в «Восточном экспрессе» составляет 70 тыс. рублей, тогда как в Сбербанке — 300–400 тыс. «Мы должны быть в каждом городе страны с населением свыше 30 тысяч человек. Наша задача — конвертация размера сети в прибыль», — говорит Власов.

Средняя сумма вклада в «Восточном экспрессе» существенно выше: 60% вкладов превышает уровень 100-процентной госгарантии (700 тыс. рублей). Таким образом, банк собирает деньги преимущественно в крупных городах и богатых регионах (Сахалин, Якутия, Магадан, Красноярск и др.), а кредитует небогатых клиентов, в том числе бюджетников, в малых городах и в низкодоходных регионах.

Модель регионального арбитража приносит успех. Некрупные заемщики в глубокой провинции оказались даже в кризис очень обязательными, что удержало долю просроченных потребительских кредитов на уровне ниже 10%. А уникальность выбранной клиентской ниши плюс быстрая региональная экспансия на базе четко выстроенных внутрибанковских организационных процедур и продвинутой IT-системы обеспечивают быстрый рост активов и хорошую прибыль. В середине 2010 года кредитный портфель банка демонстрировал темпы роста на уровне 70% в годовом выражении, тогда как рынок потребительского кредитования в целом только-только начинал размораживаться. Рентабельность капитала банка в 2010 году составила 18%, что в несколько раз выше среднерыночного уровня.

Дальнейшая эволюция продуктовой линейки «Восточного экспресса» — отказ от кэш-кредитов и перевод кредитно-депозитных операций на кредитные карты. Стратегические планы банка — по мере насыщения спроса на кредитные продукты в массовом клиентском сегменте подниматься вверх по «доходной лестнице». Что неизбежно повлечет за собой резкое усиление конкуренции с другими розничными игроками, замедление динамики роста активов и прибыли. Так что гарантии безоблачного будущего у банка нет никакой — и это нормально для всякого бизнеса, иначе было бы скучно им заниматься. «Что касается эволюции стратегии “Восточного экспресса”, то нисколько не удивлюсь, если падение рентабельности существующей модели для владельцев банка станет сигналом не к ее смене, а к продаже бизнеса», — высказывает крайнюю точку зрения Станислав Волков из «Эксперт РА».

Недавняя сделка по уступке в общей сложности 30% акций банка фонду прямых инвестиций Baring Vostok, вероятно, может расцениваться как первая попытка большинства нынешних хозяев «Восточного экспресса» (за исключением Сергея Власова, который решил не продавать свои акции) зафиксировать в кэше удачную бизнес-траекторию банка последних лет. «Фонд будет оказывать нам содействие по привлечению капитала для сделок слияний и поглощений. Планы IPO банка в среднесрочной перспективе остаются в силе», — сказал Сергей Власов «Эксперту». В течение 2009–2010 годов. «Восточный экспресс» купил пять банков, на прошлой неделе было объявлено о закрытии еще одной сделки — приобретении стопроцентной российской «дочки» испанского гиганта Santander, «Сантандер Консьюмер Банк».

 

Небогатые покупатели, неумелые продавцы

По состоянию на 2010 год BCG оценивает общую сумму доходов российского банковского сектора в 73,3 млрд долларов, из них на долю доходов от розничных банковских операций приходится лишь 35% (26,3 млрд долларов), тогда как на долю корпоративного бэнкинга — 56%; еще 9% — на инвестиционный бэнкинг. На развитых банковских рынках ритейл приносит больше половины прибыли.

В структуре доходов от розницы у нас 36% приходится на кредитные продукты (из них почти три четверти — на кредиты наличными, по 8% — на ипотеку и «магазинные» кредиты, остаток примерно в равных пропорциях — на автокредиты и кредиты по кредитным картам); 39% — на депозиты (из них почти 60% — от срочных депозитов); 20% — на расчетные операции (дебетовые карты, обмен валюты, переводы и т. д.); 5% — на розничные операции инвестиционного типа (private banking, ПИФы и др.) — см. график 9.

Другое коренное отличие нашего банковского ритейла даже от стран Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ) — чрезвычайно маленькая доля доходов, генерируемых карточными кредитами и ипотекой. Объемы выданных кредитов этого типа велики, но их отличают низкая маржа и, соответственно, небольшие доходы.

Корпоративный блок в универсальных банках в России долгое время был центром прибыли, которой, как правило, хватало и на покрытие убытков от розничных операций. Однако в посткризисной операционной среде сокращение маржи и уровень просрочек по корпоративным кредитам таковы, что в ближайшие два-три года рассчитывать на высокие прибыли корпоративного банковского бизнеса не приходится. Соответственно, возрастают требования к безубыточности собственно розничного блока, включая оптимизацию затрат на развитие и рост эффективности больших региональных сетей продаж у ряда розничных банков.

Но достичь безубыточности розничных операций достаточно проблематично. Так, согласно расчетам The Boston Consulting Group, более низкий по сравнению со средним уровнем стран ЦВЕ подушевой доход россиянина определяет существенно более скромный средний банковский доход с розничного клиента — 140–160 евро в год в России против 240–260 евро в ЦВЕ. В массовом (низкодоходном) сегменте, а на него приходится 80% клиентов в России, этот разрыв еще больше — 50–60 евро в России против 130–160 евро в ЦВЕ (см. график 10). Помимо разницы в доходах причиной этого отставания является недостаточный уровень проникновения розничных банковских услуг в России, а также недостаточно плотный контакт банков с клиентами, обычно отношения банк–клиент ограничиваются каким-то одним продуктом, а перекрестные и дополнительные продажи (cross-selling, up-selling) слабо развиты.

В то же время удельные затраты розничных банков близки — 140–160 евро на клиента в среднем по ЦВЕ против 110–140 евро по России. Ключевая причина — высокие операционные издержки (аренда, персонал), нетипичные для стран с аналогичным уровнем душевого дохода. Сказывается также операционная неэффективность розничного банкинга в России. Только 6% россиян сегодня охвачено интернет-банкингом (против 67% в Канаде, 54% в Швеции, 50% в Великобритании и 44% в США).

«В результате мы видим объективные причины низкой доходности розничного банковского бизнеса в России и его системной убыточности в массовом сегменте. Сильно осложняет задачу поддержания положительной рентабельности банковского ритейла то обстоятельство, что значительная часть банковских продуктов в России продается не в самих банковских отделениях, а через посредников (автодилеры, риэлтеры, торговые центры), улавливающих заметную часть доходов от таких продаж», — поясняет директор BCG Ник Гардинер.

«Многие российские банки, активно занимавшиеся розницей в последние пять лет, так или иначе копировали бизнес-модели, бывшие успешными в странах ЦВЕ. Однако не достигали успеха. И это понятно, так как экономики России и, скажем, Чехии и Польши с точки зрения розничного клиента существенно разнятся. Поэтому предпосылка: розничный банковский бизнес в России, да еще в массовом сегменте, является прибыльным по определению и поэтому надо обязательно строить масштабную федеральную сеть продаж, и рано или поздно она окупится — является фундаментально неверной», — рассуждает партнер и управляющий директор BCG Томас Хербек.

Помимо в среднем более бедного населения Россия отличается от ЦВЕ существенно большей дифференциацией доходов. По оценкам BCG, на долю 10% самых богатых домохозяйств у нас приходится 34% активов против 24–27% в ЦВЕ. По данным Euromonitor, 51% российских семей обладали в 2009 году располагаемым доходом свыше 10 тыс. долларов на семью (что эквивалентно общему, до вычета подоходного налога, месячному доходу в размере примерно 10,5 тыс. рублей на члена семьи) — почти столько же, сколько в Болгарии (52%), но заметно меньше, чем в Венгрии (66%), Польше (74%), Турции (83%) или Чехии (91%, а это почти столько же, сколько в США — 94% и Германии — 97%), зато на порядок больше, чем на Украине (4%) и в Китае (14%) — см. график 11.

Кривая распределения доходов в России является «двугорбой» — первый максимум находится в интервале 5–7,5 тыс. долларов годового располагаемого дохода семьи, второй — в интервале 10–15 тыс. долларов (см. график 12). Семьи, находящиеся в низкодоходной зоне (левее первого «горба»), обладают слабым потенциалом в качестве клиентов розничных банков в рамках традиционной модели дистрибуции продуктов (через отделения). Это скорее клиенты для низкозатратной, высокомаржевой модели POS-кредитования. И только около половины граждан, имеющих доходы свыше 10 тыс. долларов на семью в год, могут рассматриваться в качестве потенциально прибыльных клиентов стационарных офисов продаж розничных банков.

 

Перезагрузка стратегий

BCG видит три принципиально разные стратегии для повышения прибыльности розничного банковского бизнеса в России.

Первая стратегия — индустриализация. Она подходит прежде всего небольшому числу достаточно крупных банков и связана с сокращением удельных операционных издержек до уровня, обеспечивающего минимальную рентабельность розничных операций в массовом сегменте клиентов. Данный подход требует немалых вложений в стандартизацию бизнес-процессов на основе единой IT-платформы и мобилизации всех резервов повышения внутренней производительности. Консультанты тщательно избегают публично именовать потенциальных кандидатов на следование этой стратегии, но более или менее очевидно, что это прежде всего два госгиганта — Сбербанк и ВТБ24.

Вторая стратегия — фокусирование. Она подходит для большинства розничных российских банков, прежде всего из II группы (в терминах графика 7), то есть собственно розничных, а не смешанных (универсальных) банков. Цель данной стратегии — повышение удельного дохода в верхних клиентских сегментах при поддержании неизменными операционных издержек. Здесь ключевое значение имеют выделение своей клиентской ниши и плотная работа с ней, включая активное продвижение перекрестных и дополнительных продаж.

Данная стратегия предполагает значительную конкуренцию, острую борьбу за богатого клиента со стороны значительного числа банков. «Чтобы преуспеть в этой стратегии, банки должны обладать существенно большей и лучшей информацией о своих клиентах и о рентабельности различных продуктов из своей линейки по сравнению с той, которой они обычно располагают, — говорит Ник Гардинер. — Банк должен выделить 20–25 процентов своих клиентов, которые генерируют 75–80 процентов прибыли от розничных операций, и сконцентрировать усилия именно на них, а не на разрушающих стоимость основной массе клиентов».

Здесь не обойтись без анализа структуры клиентов по доходам. На макроуровне в основании «доходной пирамиды» (см. график 13) населения России BCG выделяет нижний массовый сегмент (107,2 млн человек) с доходами менее 25 тыс. рублей в месяц на человека (что эквивалентно, в терминах графика 12, примерно 22,6 тыс. долларов располагаемого годового дохода семьи). Для ориентира — средний номинальный душевой денежный доход составлял в сентябре текущего года 18,2 тыс. рублей. Таким образом, BCG относит к нижнему массовому сегменту 76% населения страны — все пространство под кривой распределения доходов вплоть до второго «горба» и даже чуть правее (взгляните снова на график 12).

Следующий пласт — массовый сегмент с доходами 25–50 тыс. рублей в месяц (22,6–45,2 тыс. долларов располагаемого дохода в год на семью). Здесь сосредоточено 23,8 млн человек, или порядка 17% населения.

Наиболее же привлекательными для розничных банкиров, по мнению BCG, являются два «верхних этажа» состоятельных клиентов — это верхний массовый сегмент (8,8 млн человек с доходами 50–125 тыс. рублей в месяц), а также сегмент богатых и зажиточных людей (1,3 млн человек с доходами свыше 125 тыс. рублей на человека в месяц) — см. график 13.

Сегодня 7% населения, располагающееся на двух верхних этажах доходной пирамиды BCG, формирует 38% всех доходов от розничных банковских операций (в Москве и Санкт-Петербурге — и того выше, от 50 до 70%), к 2015 году эта доля вырастет до 47%.

По оценкам BCG, совокупная численность верхних двух сегментов премиум-клиентов, которые только и могут устойчиво приносить прибыль банковской рознице в России, к 2015 году вырастет с 10,1 до 15–16 млн человек (с 7,3 до 11,1% населения страны), в том числе на самый богатый сегмент через пять лет будет приходиться около 2 млн человек, около 70% которых будут жителями Москвы и Санкт-Петербурга. В верхнем массовом сегменте около половины клиентов будут жителями двух столиц. «Отсюда вывод: если вы фокусируетесь на верхних двух клиентских сегментах, вам не надо строить сеть из сотен отделений по всей России, достаточно Москвы, Петербурга и еще двух-трех богатых городов, например нефтяных городов севера Тюменской области. Согласитесь, это весьма далеко от той стратегии, которой придерживаются многие крупные иностранные розничные банки в России», — резюмирует Томас Хербек.

Впрочем, на наш взгляд, пример «Восточного экспресса» показывает, что небогатые массовые клиенты также могут служить базой для вполне успешной бизнес-стратегии.

Наконец, еще одна потенциальная стратегия — арбитраж. В этой стратегии роль ритейла — не генерация прибыли сама по себе, а использование привлеченных от розницы средств для прибыльного использования в других сегментах. Либо тоже в рознице, но в других регионах — как это делает уже сейчас «Восточный экспресс». Трудность заключается в том, что во многих универсальных банках розничные и корпоративные блоки пытаются достичь максимальной собственной эффективности, а задача роста синергии, как правило, не ставится. Более того, руководство ряда универсальных иностранных банков, работающих в России, убыточность розничного блока (то есть ситуация, когда розничные кредиты не окупают депозиты физлиц) может ставить в тупик. Такая ситуация действительно не характерна для стран ЦВЕ и Западной Европы. Требуется определенное усилие, чтобы оценить эффективность розничного и корпоративных блоков в качестве единого целого.

Какую бы стратегию розничные банки ни выбрали для достижения устойчивой прибыльности, они должны быть готовы к более жесткой и умной конкуренции в условиях резкого торможения темпов роста доходов и спроса на кредитные и депозитные продукты по сравнению с периодом потребительского бума 2005–2008 годов.